Los proyectos como generadores de conocimiento en las organizaciones

Si nos preguntamos qué conocimiento generamos en un proyecto, la mayoría de nuestras respuestas seguramente irán orientadas a lo que podríamos llamar el producto, el contenido científico propiamente dicho de nuestro estudio. Es decir, lo que queremos generar aplicando el método científico. Y verdaderamente, este debería ser nuestro objetivo principal de generación de conocimiento. Pero las técnicas de gestión de proyectos, complementadas con las de gestión de información, nos permiten obtener una visión poliédrica y más amplia del conocimiento que generamos a través de los proyectos de I+D desde diversas perspectivas: como producto y como proceso, y cuál es su impacto en su entorno. Para ello, el proceso de evaluación será clave. Pero ¿qué evaluamos?, ¿en qué momento?, ¿quién y cómo lo hacemos? y ¿por qué lo hacemos?

 

Cuando nos planteamos la evaluación de un proyecto, la primera pregunta a responder habría de ser el por qué: cuál será el objetivo de la evaluación. ¿Qué buscamos extraer de nuestro proyecto? ¿Lo hacemos solo para responder a una demanda de la entidad que lo financia? ¿Queremos entender cómo ha ido el proceso, qué ha ido bien y qué dificultades se han encontrado? ¿Queremos valorar la eficiencia del trabajo hecho en términos de coste y tiempo? ¿Hemos logrado todos los resultados de investigación prometidos de forma satisfactoria? ¿Queremos reflexionar sobre la metodología empleada y cómo podemos mejorarla para futuros proyectos? ¿Queremos conocer cuál será el impacto del proyecto en la sociedad?

 

Cómo respondemos a estas preguntas definirá el enfoque de la evaluación. Podemos centrarla en los inputs, en los recursos y actividades realizadas; en los outputs o resultados obtenidos, o bien en los outcomes o impactos a corto, medio o largo plazo de nuestra investigación, dando también respuesta a las nuevas aproximaciones de la investigación e innovación responsable. En todos los casos, siempre querremos medir el éxito en alcanzar los objetivos definidos en el proyecto, pero lo podemos basar en la eficiencia de la gestión, en la mejora continua para futuros proyectos, o bien en su impacto y sostenibilidad. Y para ello hay que centrarse en los puntos fuertes del proyecto, pero sobre todo, en las áreas de mejora, para poder identificar elementos que se pueden transferir a otros proyectos y mejoras de cada integrante del equipo.

 

Evaluar no debe verse exclusivamente como un proceso de cierre de nuestro proyecto sino como un proceso continuo. Para poder captar el máximo conocimiento generado, hay que plantearse la evaluación ya desde la fase de gestión, cuando analizamos la viabilidad del proyecto. En muchos casos, la evaluación se limita a los informes periódicos y finales que se establecen en las convocatorias. Estos se convierten en hitos clave en los proyectos y herramientas para poder facilitar la evaluación, pero como decíamos, hay que planificar la evaluación de forma más consciente, más allá de los requerimientos externos.

 

Planificar la evaluación orientada a generar conocimiento requiere definir cuáles serán los objetivos de evaluación, qué herramientas utilizaremos, qué indicadores o KPI (key performance indicators) definiremos, los datos necesarios para elaborar los indicadores y en qué momento del proyecto los necesitaremos. Y hay que hacerlo desde la fase inicial para asegurar la recogida de datos y evidencias y gestionarlo a lo largo del ciclo de vida, desde la fase de iniciación al cierre, implicando a todo el equipo de trabajo y resto de interesados del proyecto, para poder capitalizar el conocimiento generado por cada miembro.

 

Uno de los primeros elementos a definir serán los objetivos que medir y, para ello, la gestión de proyectos nos recomienda que lo hagamos de forma SMART (specific, measurable, attainable, relevant, time based), es decir, que sean objetivos específicos que se hayan consensuado con los diferentes interesados del proyecto, que podamos medirlos y que sean realistas y con una duración y coste limitados. Cada uno de los objetivos deberíamos poder acompañarlos de factores críticos de éxito o elementos básicos que nos garanticen que nuestro proyecto tenga éxito, y prever acciones para poder alcanzarlos.

 

Una de las herramientas más utilizadas para medir el logro de objetivos es el cuadro de mando desarrollado por Kaplan y Norton y que nos puede facilitar una visión holística del proyecto para alcanzar unos objetivos integrando cuatro perspectivas: finanzas/resultados, clientes/entorno, procesos internos, y formación y crecimiento.

 

Además, las diferentes metodologías de gestión de proyectos nos facilitan herramientas o técnicas que facilitan generar conocimiento, como pueden ser las retrospectivas, muy utilizadas en los proyectos Agile, o la herramienta de las lecciones aprendidas que nos sugiere utilizar la metodologia tradicional PMBOK.

 

Para los proyectos que se gestionan de forma Agile, disponemos como herramienta de las retrospectivas que se hacen al final de cada iteración del proyecto y que permiten al equipo mejorar de forma continua la calidad del producto y su actividad como equipo, y facilitar la planificación de la próxima iteración o sprint.

 

Si optamos por las lecciones aprendidas, podemos organizar sesiones al final del proyecto o fases con el equipo del proyecto para reflexionar sobre lo que fue bien o mal y recoger recomendaciones para evitar errores y potenciar los aciertos en futuros proyectos; en definitiva, identificar buenas prácticas y áreas de mejora. Para ello se pueden emplear matrices de evaluación y partir de un guion de preguntas que faciliten la reflexión.

 

A través de las retrospectivas o las sesiones de lecciones aprendidas podemos capturar conocimiento sobre la gestión del proyecto implicando al equipo de trabajo. Este complemento lo podemos recoger en los informes de seguimiento y cierre. Ahora bien, una vez recogido, el siguiente paso sería compartirlo con el resto de la organización. Para ello, los depósitos de buenas prácticas o conocimiento son una herramienta clave. ¿Qué responsable de un proyecto I+D no agradecería poder consultar experiencias similares en las que, además de la descripción del proyecto, se recojan recomendaciones prácticas basadas en los motivos de éxito y fracaso, los principales indicadores de gestión y documentación técnica o científica de apoyo?

 

Ya para cerrar la reflexión, se hace patente que a través de nuestros proyectos tenemos la oportunidad de capitalizar el conocimiento generado como un activo a nivel corporativo, sobre todo para aquellas organizaciones que están estructuradas en proyectos y basadas en conocimiento. La combinación de las prácticas propias de la evaluación de proyectos, orientadas a la mejora de la eficiencia de la gestión y mejora de la sistematización y formalización del proceso de evaluación continua, con prácticas propias de la gestión de información y conocimiento, facilitan generar un activo de conocimiento corporativo. Y haciéndolo, podemos contribuir para con la excelencia en la gestión y facilitamos la creación de un entorno de conocimiento compartido y responsable.

 

Con el fin de profundizar y desarrollar los principales conceptos expuestos en los anteriores párrafos podéis consultar el libro de la colección «EPI», de la Editorial UOC que he publicado recientemente: Gestión de proyectos paso a paso. Un pequeño manual muy práctico que concebimos como una herramienta de consulta a la hora de gestionar proyectos, en un sentido amplio.

 

 

Ollé, Candela; Cerezuela, Berta (2017). Gestión de proyectos paso a paso. Barcelona: Editorial UOC («EPI»).