Consejos para incorporarse a una empresa en tiempos de teletrabajo

«Incorporarse a un nuevo trabajo siempre genera cierta ansiedad o incertidumbre, pero si no hay el refuerzo inmediato presencial puede provocar más inseguridad». La profesora colaboradora de los Estudios de Economía y Empresa de la Universitat Oberta de Catalunya (UOC), experta en salud laboral y psicología, Helena Thomas, admite que comenzar en un empleo en esta época de teletrabajo puede entrañar un problema añadido a los nervios iniciales propios de esta situación. Eva Rimbau, también docente de los Estudios de Economía y Empresa, está de acuerdo en que la persona que afronta un nuevo trabajo puede necesitar «referentes», sobre todo si se trata de compañías que no tienen experiencia en desarrollar su actividad desde casa. Igual que se debería hacer con un trabajo presencial, opinan ambas, quien lidera el equipo debe avisar a todos los miembros de la nueva incorporación y de sus funciones para cohesionar al grupo y hacer más fácil la llegada. «Hay que preparar el terreno para que cuando se incorpore la persona todo el mundo sepa quién es y a qué viene», resalta Thomas.

Ambas expertas proponen que la persona al mando o alguien del equipo puedan servir de guía y que se establezcan herramientas para que tenga lugar cierta socialización, aunque sea en línea. «Es conveniente hacer esfuerzos adicionales», sugiere Rimbau, que considera que videoconferencias o un canal de chat pueden suplir la falta de contacto físico. Thomas añade que las reuniones virtuales u otro tipo de contactos pueden servir para plantear dudas, dar orientaciones y, sobre todo, para evitar el aislamiento del nuevo trabajador: «Muchas veces estás delante de una pantalla de ordenador y no sabes quién está al otro lado; parece que estás hablando a la nada». Otra de las maneras para dar la bienvenida a un nuevo empleado puede ser una guía, que puede tener forma de documento de texto, de tutorial o de seminario web. «Es como lo que antes eran los manuales de acogida. Son buenas prácticas que deberían implantarse y, además, ahora que haremos más teletrabajo, se rentabilizarían enseguida», explica la experta en salud laboral y psicología.

Entendimiento y autonomía

Cualquier tipo de contacto no presencial sufre la carencia del lenguaje no verbal, subrayan las expertas, por lo que es necesario fijarse en la forma de expresarse. «Hay que ser especialmente cuidadosos, sabiendo que nos falta una gran parte de información», advierte Thomas, que recomienda leer dos veces los mensajes antes de enviarlos y ser conscientes de que el tono en las frases lo pone la persona que las lee. Las profesoras también consideran que los periodos de adaptación serán más largos si se comienza a trabajar desde casa. «La autonomía al principio será más baja. Es necesario dar un tiempo para que la persona que se acaba de incorporar conozca sus tareas, sus herramientas, a sus interlocutores…», defiende Rimbau. Por su parte, Thomas opina que el tiempo de adaptación será «mayor» aunque dependa, por ejemplo, de si se conocen o no las herramientas de trabajo. «Enfrentarnos a un cambio tecnológico siempre nos genera estrés», resalta.

El teletrabajo que gran parte de la ciudadanía estrenó con el estado de alarma también ha provocado problemas de conciliación o de desconexión digital, que se pueden ver agravados en el caso de nuevas incorporaciones. Rimbau reclama que se respete el derecho al descanso de toda la plantilla y, junto con Thomas, cree que es el momento de añadir al cumplimiento de la normativa sobre el tema el complemento del «diálogo y el acuerdo» y de apostar por la «flexibilidad». La persona que ejerce la jefatura tiene un papel muy importante tanto en poder alcanzar pactos sobre la manera de trabajar como en la bienvenida del nuevo miembro del equipo y en la cohesión de un grupo virtual. Con respecto a la persona que se incorpora, ambas docentes de los Estudios de Economía y Empresa creen que esta figura debe ser la de referente. «Tendrá que ejercer de guía, tener momentos más frecuentes de contacto, aunque sean breves, y aprovechar esos momentos para aclarar expectativas, comentar el trabajo en curso y resolver posibles dudas», explica Rimbau, a lo que Thomas añade que debe efectuar un «control no rígido» de lo que el nuevo integrante del grupo hace en su jornada para poder ayudarlo.

Claves de un buen liderazgo

Las dos expertas se muestran de acuerdo en que no es fácil ser líder de un equipo que no comparte espacio laboral físico, pero también coinciden en que se puede aprender a hacerlo, para lo cual es básico, apuntan, rectificar, probar y avanzar en la cohesión y la productividad del grupo. Según ambas, las claves de una buena jefatura no presencial son estas:

• Conocer a todos los miembros del equipo y esforzarse por saber lo máximo de las nuevas incorporaciones para poder conocer sus necesidades y hacer que se sientan lo mejor posible de manera individual y en el grupo.

• Cohesionar al grupo, presentando a la persona que llega al equipo y explicando quién es a cada uno de los miembros y qué función tiene en la empresa. Quien está al mando debería plantear encuentros formales o informales para que todos se conozcan, aunque sea de manera virtual, y fomentar el espíritu de equipo, ya que el teletrabajo perjudica el sentimiento de pertenencia, la implicación en la empresa.

• Asegurarse de que las personas trabajadoras disponen de las herramientas necesarias para desarrollar su trabajo de manera óptima y ayudarlas a resolver las dudas o problemas que se puedan encontrar, sobre todo a los nuevos miembros del equipo.

• Orientar a las nuevas incorporaciones en las prioridades y los objetivos de la empresa y el equipo, y programar los encuentros necesarios para poder avanzar en estos.

• Motivar al grupo, tratando de ser, la propia persona con responsabilidad directiva, un ejemplo para todos. Es recomendable, según Thomas, que sea carismática, que anime y genere confianza y al mismo tiempo que establezca objetivos ambiciosos con sus subordinados para que estos alcancen mayores cotas de éxito.