«Es muy importante educar a los profesores para que trabajen en equipo y en red»

 

Las instituciones educativas no escapan a la necesidad de implantar un liderazgo actual, alejado de ese estilo jerárquico-piramidal en el que una persona decide y organiza mientras los demás acatan. Cada vez es más necesaria una dirección colaborativa, que haga equipo y que sea capaz de crear en él una conciencia de pertenencia a una cultura compartida en cuanto a la manera de hacer las cosas. Todo ello sin olvidar la finalidad educativa y social de la escuela. Es lo que se denomina liderazgo ético.

Sobre este tema hablará con detalle Begoña Román, doctora en Filosofía y profesora en la Facultad de Filosofía de la Universidad de Barcelona, en la I Jornada sobre Liderazgo Educativo: Compromiso Ético y Liderazgo Educativo, organizada por la UOC junto con el Foro Europeo de Administradores de la Educación en Cataluña (FEAEC). La jornada es, además, una actividad formativa para los participantes en el posgrado de Liderazgo y Dirección de Centros Educativos de la UOC, reconocido por el Departamento de Enseñanza como requisito de formación para el acceso a la función directiva.

 

 

Las instituciones educativas no escapan a la necesidad de implantar un liderazgo actual, alejado de ese estilo jerárquico-piramidal en el que una persona decide y organiza mientras los demás acatan. Cada vez es más necesaria una dirección colaborativa, que haga equipo y que sea capaz de crear en él una conciencia de pertenencia a una cultura compartida en cuanto a la manera de hacer las cosas. Todo ello sin olvidar la finalidad educativa y social de la escuela. Es lo que se denomina liderazgo ético.

Sobre este tema hablará con detalle Begoña Román, doctora en Filosofía y profesora en la Facultad de Filosofía de la Universidad de Barcelona, en la I Jornada sobre Liderazgo Educativo: Compromiso Ético y Liderazgo Educativo, organizada por la UOC junto con el Foro Europeo de Administradores de la Educación en Cataluña (FEAEC). La jornada es, además, una actividad formativa para los participantes en el posgrado de Liderazgo y Dirección de Centros Educativos de la UOC, reconocido por el Departamento de Enseñanza como requisito de formación para el acceso a la función directiva.

 

A un liderazgo de equipo, distributivo y muy cuidadoso con los profesionales. Es un liderazgo que no exige la participación, sino que la va a buscar, y que, por lo tanto, está clarísimamente arraigado en la ética del cuidado de las personas. El liderazgo ético también es un trabajo muy cordial, muy cortés, muy empático y que, por consiguiente, favorece mucha reunión y mucho trabajo de comunicación, pero sobre todo mucho trabajo de cuidados. 

La razón de ser de la educación es el acompañamiento en el crecimiento personal de los alumnos de una manera íntegra. Es fundamental que nadie olvide que esa es la finalidad legitimadora de la escuela. Ahora bien, el liderazgo ético educativo marca la diferencia porque también cuida al profesional, se preocupa de por qué no acaba de sentirse bien en nuestro centro. No se debe hacer sentir mal al docente, ya que un maestro que se siente mal acogido, que percibe un clima de hostilidad, no va a ser un buen maestro.

La ética es una reflexión crítico-racional sobre cuáles son las mejores costumbres, los mejores hábitos y, por lo tanto, las mejores maneras (morales) de hacer y de ser. En este sentido, el liderazgo educativo requiere de la ética, dado que, por un lado, vivimos en unos entornos muy cambiantes, que nos obligan a repensar las mejores maneras de tratar con diferentes modos de entender la familia y de educar en sociedades multiculturales, muy aceleradas y, además, con leyes educativas que también están cambiando. Pero, por otro lado, también porque hemos heredado una antropología, en exceso liberal, según la cual formamos a los profesores como si fueran autónomos, para que crean que el aula es suya, que hay libertad de cátedra y que pueden hacer lo que quieran, olvidando que en la escuela nos debemos a la ética cívica y a la organizativa, más allá de las éticas personales y profesionales.

Sí, y es fundamental saberlas coordinar y conciliar, pero, sobre todo, saberlas jerarquizar. Aquí el liderazgo ético tiene una misión fundamental. 

Cuando tú entras como profesor o como padre en una escuela, tienes que entender que hay un ideario de centro, una manera de acompañar a los alumnos en su crecimiento, de satisfacer el derecho a la educación de los adolescentes y niños. Eso es la ética cívica, y se prioriza por encima de las demás porque estamos al servicio del alumno. La escuela no es meramente un instrumento para ganarse el salario, por parte de los maestros, ni un aparcadero de niños por parte de los padres que no saben qué hacer con sus hijos.

En segundo lugar está la ética de la organización. Tenemos unos recursos que no son privados, que no son nuestros, particulares. La escuela no es tuya, ni de los padres ni de los maestros, sino que obedece a una razón de ser, que es la educativa.

Así pues, la ética cívica, primero; después la ética organizativa y luego, por supuesto, la ética profesional y personal. Y el orden de los factores sí que altera el producto; pervierte la educación.

La pantalla protectora es la ética cívica. Es fundamental, como escuela inclusiva, que dentro de esta pantalla encontremos a los profesores, a los padres y a los alumnos, todos cobijados y agradecidos al eje del paraguas, que es la ética de la organización, la que lo sostiene todo, ya que la pantalla no se sostiene sola: hay una organización detrás.

Diría que sí, precisamente porque no todo el mundo es muy consciente de la importancia de la distinción entre estas cuatro éticas. No siempre se jerarquizan adecuadamente, pero sobre todo no siempre se saben gestionar los inevitables conflictos que va a haber entre ellas, porque los va a haber. 

Aquí lo que será fundamental, y por eso es clave el liderazgo educativo, es crear conciencia de pertenencia, entender que la escuela no es una cosa privada tuya, pero sí que es cosa tuya y que nos jugamos mucho en la importancia de la participación. Para mí es fundamental acoger bien tanto a los padres como a los profesores para que no se sientan en un sistema jerárquico, burocrático, piramidal, en el que todo el mundo intenta «defenderse» de esta escuela. Se trata de crear conciencia y orgullo de pertenencia. 

Sobre todo sin ir de líder omnipotente, potente y prepotente, sino con humildad y modestia: «Yo, como vosotros, soy humano. Tengo unas experiencias. Tengo un proyecto y no lo puedo hacer solo». De esta manera, su liderazgo radica en sentir la necesidad de interdependencia que tiene, que sin el equipo no puede, y, por lo tanto, en esa conciencia de aceptación de los límites, de compartir las complejidades y las dificultades. 

Creo que es muy importante educar a los profesores para que trabajen en equipo y en red, no únicamente para que sepan matemáticas y explicar didácticamente, y también formarles en la conciencia de pertenencia a una organización. Así pues, este tipo de posgrados en liderazgo educativo deben ir dirigidos a que la gente piense cómo se hace esto, no solamente a cómo lo han hecho otros. Que sepan que les va a tocar ejercer un liderazgo que se gesta liderando. Por eso es fundamental que en las prácticas no solo se enseñe al profesor a dar clase, sino que también se le enseñe a ser director, a liderar, a coordinar equipos y a asumir los errores con humildad. 

Hay dos dimensiones que deben considerarse en esta cuestión. Una es que nadie quiere asumir responsabilidades de mando. Hay anorexia de poder, porque no compensa. No compensa el sueldo de ser director de un centro educativo ni los malos rollos que conlleva. Y, como no compensa, nadie lo quiere hacer, así que: «Pase usted, porque los que podríamos hacerlo bien no tenemos ningún interés», con lo cual acabamos teniendo los jefes que nadie quiere. Si hay líderes mediocres no lo desconsideremos: es debido a nuestra complicidad.

El otro tema es valorar el sacrificio que hace una persona que asume un trabajo de dirección que nadie quiere. Reconocer el altruismo y la bondad que puede haber cuando una persona está dispuesta a dejarse muchas horas de dedicación por la «larga vida al proyecto» y no por una «larga vida a mi gloria personal». 

En ese sentido, creo que la organización tiene que generar sensores y sensibilidad a fin de detectar al líder que va a usar la organización para su causa, como su palanca personal, y al líder bondadoso y generoso. Eso significa ponerse a pensar qué tipo de escuela queremos.

Yo creo que una escuela que no ha perdido su razón de ser; a saber, acompañar al alumno a su mejor posibilidad, que no es una escuela autista, sino abierta, que entra y sale continuamente de la comunidad, de foros de discusión sobre cómo cambiar las escuelas. Es una escuela modesta, que asume que siempre va a tener limitaciones, y valiente, que sabe gestionar los conflictos que hay en ella, asumiendo errores, porque los va a haber, pero también reconociendo los méritos de los profesores y los esfuerzos que se han hecho. Así pues, es una escuela pensada y pensante. 

El equipo directivo, porque no puede haber una responsabilidad anónima: si todo el mundo responde o no responde nadie.

Con todo, el liderazgo ético es un liderazgo distribuido y tiene que estar muy trasparentado. Debe quedar clarísimo quién responde de qué y ante quién. Hay que hacer un trabajo de explicitar cuál es tu cargo, cuál es tu encargo, de qué te haces cargo y a quién rindes cuentas. Eso es la ética.

En líneas generales sí, pero vamos a adecuarlas al ámbito educativo. Creo que, en la escuela, el código ético tiene que ver con los valores por los que nos queremos caracterizar, con el ideario del centro, con el tipo de colegio que queremos ser. También estaría bien que en el colegio hubiera una cierta institucionalización de la gestión de conflictos éticos, como qué valores se priorizan, y eso lo puede hacer perfectamente el equipo directivo. Hay que explicitar políticas sobre cómo atender una cosa u otra en lugar de ir improvisando, establecer unos objetivos, revisarlos anualmente, detectar insatisfacciones o carencias por parte de alumnos, profesores y directivos y querer aprender de lo que hemos hecho regular o no hemos hecho. ¿Qué cosas han salido bien? Estupendo, porque hay que transferirlo, explicitarlo y reconocerlo. Ahora bien, ¿qué cosas han salido regular y por qué? ¿Qué haremos el año que viene para mejorarlo? Y reflejar todo esto, efectivamente, en una memoria anual.

De manera que sí, el modelo es replicable, aunque hay una gran diferencia, y es que en el ámbito de los negocios el beneficio es económico y en el centro educativo es social.

Estamos en un momento en el que nos encontramos perdidos en el «ya, no y todavía, tampoco». Me explico. Ha habido tantos cambios sociales, tantas leyes educativas, tanta conciencia de obsolescencia de una manera de hacer y de trabajar, que somos conscientes de que no podemos seguir haciéndolo como lo veníamos haciendo hasta ahora, pero tampoco vemos clarísimo hacia dónde hay que ir. 

Lo que sí entendemos es que nos tenemos que adecuar a cambios socialmente muy vertiginosos. Y hemos visto que los cuerpos intermedios, es decir, las organizaciones y las instituciones, son fundamentales. 

No bastan únicamente el Estado y el individuo. También están las instituciones, y cuidar las instituciones pasa por cuidar las personas que las regentan, que las dirigen. Este tipo de dirección y de regencias ya no son jerárquico-piramidales. Necesitamos pasar a un trabajo en equipo, un trabajo en red, mucho más democrático y participativo. 

A raíz de la toma de conciencia sobre las obsolescencias de los liderazgos tradicionales y de las nuevas necesidades sociales, nos hemos puesto a pensar en cómo podemos regenerar las culturas organizativas. Eso empezó, fundamentalmente, en los años setenta, luego se perdió y ahora, con el cambio de siglo, sobre todo en la educación, hemos visto clarísimamente la necesidad de cambiar las jerarquías y las dinámicas organizativas en los colegios, porque no se trataba solo de cambiar las leyes.

Pienso que hay un discurso, digamos, esencial, formal, que es aplicable y replicable a muchos tipos de centros, de demografías y de perfiles de alumnos y características de las especialidades que tiene el centro. Sin embargo, no puedo olvidar que yo soy yo y mis circunstancias. Es decir, si a un director un tipo de liderazgo le ha ido muy bien, tú no puedes, sin más, llevarte al equipo y trasladarlo tal cual a otra demografía, a otro barrio, porque han cambiado las circunstancias. Yo tengo que saber adecuarme y aceptar la realidad con la que tengo que trabajar. Así que, digámoslo así, hay unos aires de familia de liderazgo educativo que serán similares (la concienciación de pertenencia, la jerarquización de las éticas y el compromiso con la institución), pero luego no puedo desconsiderar los momentos en los que se encuentra cada escuela, las demografías y el contexto. Por tanto, el éxito del liderazgo ético educativo no está en que tú hayas hecho un posgrado o que te haya ido muy bien en este colegio, sino en que tú, luego, sepas adecuarte y ajustarte a lo que una escuela necesita y te pide en ese momento.

Uno: creo que nos hace falta gente valiente e inteligente, con ganas de regenerar las culturas organizativas educativas. Dos: que las universidades asumamos que también tenemos que formar esa dimensión organizativa de los profesores. Que nos pongamos al día en formación del profesorado. Y tres: salir más afuera y explicar a los padres y a la sociedad que no pueden perder la confianza en las instituciones educativas y estar criticándolas continuamente, porque si no confían en ellas hacen un flaco favor a la sociedad. 

Estamos viviendo, últimamente, muchísima crítica a la institución escolar. Los profesores se han sentido atacados, poco reconocidos, dolidos y a la defensiva. Así no vamos a conseguir regenerar las culturas organizativas escolares.