«La formación en las empresas es una inversión estratégica»

Apasionado de la tecnología y de la formación, Toni Ramos (@ToniRamosM) hace más de veinte años que trabaja y estudia con el ojo puesto en cualquier innovación que combine estos dos campos. No en vano, en 1994 lideró de forma pionera el primer taller de telemática aplicada. Este mismo interés le llevó hace un par de años a poner el foco en las denominadas universidades corporativas, un fenómeno que últimamente está en auge en todo el mundo. La sorpresa fue notable: en España hay muchas y, además, tienen ganas de explicarse al mundo. Todo hace pensar que, a pesar de la crisis, el modelo funciona y cada vez habrá más.

Apasionado de la tecnología y de la formación, Toni Ramos (@ToniRamosM) hace más de veinte años que trabaja y estudia con el ojo puesto en cualquier innovación que combine estos dos campos. No en vano, en 1994 lideró de forma pionera el primer taller de telemática aplicada. Este mismo interés le llevó hace un par de años a poner el foco en las denominadas universidades corporativas, un fenómeno que últimamente está en auge en todo el mundo. La sorpresa fue notable: en España hay muchas y, además, tienen ganas de explicarse al mundo. Todo hace pensar que, a pesar de la crisis, el modelo funciona y cada vez habrá más.

Por todo ello, Ramos, el actual director de negocio de Oberta Publishing y consultor corporativo de la Universitat Oberta de Catalunya (UOC), puso en marcha el proyecto Universidades Corporativas -él es su coordinador-, del que ya han nacido un libro (Universidades corporativas: 10 casos de éxito) y dos jornadas, en Barcelona y Madrid, dedicadas a ellas. El segundo libro del proyecto ya está en marcha. Hemos hablado con él de este modelo formativo, de los retos e incógnitas que implica y de los principios y propósitos que desea alcanzar: la gestión del talento, una visión estratégica a largo plazo y el conocimiento colaborativo.

 

Es una entidad interna de la empresa que se dedica básicamente a dar formación. Sin embargo, su papel es distinto al de los departamentos de formación tradicionales de las empresas. Los departamentos de formación suelen actuar de forma reactiva, según las necesidades y las carencias que se detectan en los trabajadores. En cambio, la universidad corporativa tiene una visión mucho más estratégica y a largo plazo, que se vincula de forma más estrecha a los objetivos globales de la empresa.

La formación permanente de los trabajadores sigue siendo un objetivo fundamental de la universidad corporativa, pero, precisamente, como el activo más importante de la empresa son los trabajadores, lo que debe proponer la universidad corporativa es un modelo que garantice que estos trabajadores estarán preparados para alcanzar determinadas metas, que pueden ser a cinco o diez años vista y se pueden modular a lo largo del tiempo. La universidad corporativa es la gasolina del motor de una empresa. Se trata de difundir la cultura de la empresa y fijar unos objetivos que estén plenamente alineados con los objetivos generales de la organización. Piense que una de las características de la universidad corporativa es el vínculo que tiene, muy directo, con la dirección de la empresa, lo que no ocurre con los departamentos de formación tradicionales. De alguna forma, los objetivos son garantizar la estrategia de la empresa y gestionar de la mejor manera el talento que hay en la empresa.

La pérdida de talento en una empresa es un coste que no siempre se mide, pero que es muy elevado. Cuando contratas a alguien, hasta que no empieza a tener un rendimiento o ser eficiente, pasa un determinado tiempo. Por lo tanto, perder a una persona implica un coste muy importante. Dicho de otro modo: tener a gente que no esté formada o verse en la necesidad de contratar a personal nuevo para cubrir vacantes es un coste. Y la universidad corporativa puede minimizar este coste. Fíjese en este dato: Gas Natural, que tiene una universidad corporativa, cubre el 70 % de las vacantes con personal interno. Es decir, para cubrir vacantes promociona a trabajadores que ya llevan la marca de la empresa, ya han asimilado la cultura de la empresa y no tienen que realizar un plan de acogida. Esto implica tener constantemente a trabajadores que progresan, con lo cual, por otra parte, se genera mucha motivación.

Sí, pero generalmente es gente que entra por la base. Un buen símil es el Barça. Messi es el mejor jugador del mundo y, aparte del salario, ¿qué coste ha representado para el Barça? Muy poco, si lo comparamos con lo que costaría ficharlo ahora: salió de la cantera. Podemos decir que la inversión ha sido relativamente escasa con respecto al resultado obtenido. Miren el caso de Ibrahimovic: costó 70 millones de euros el primer año, y ya hemos visto cómo acabó... Esta es la diferencia. El coste más elevado en contratación de personal está en las capas directivas. Es mucho mejor cubrir las plazas de abajo y que la gente vaya creciendo internamente. Si se te estropea una máquina, al día siguiente la cambias por una nueva y funciona igual o mejor que la anterior. Cambiar a una persona no es lo mismo. El coste es seguramente mucho más alto. Además, la universidad corporativa tiene mucho que ver con la idea de compartir el conocimiento, de hacer equipo.

Sí, la universidad corporativa se aferra al principio de compartir el conocimiento. Hasta hace poco se creía que la información era poder y que el hecho de no compartirla podía ser un valor competitivo para con otros compañeros. Ahora, lo que es colaboración es tendencia, y empezamos a entender que en la acción de compartir ganamos todos. Lo que se fomenta desde la universidad corporativa es compartir el conocimiento y las buenas prácticas; de esta forma, no se beneficia a un trabajador solo, sino a todo el grupo. Además, nos hemos dado cuenta de que hay una fuente muy importante de conocimiento por explotar: cada café compartido en el bar, cada conversación, cada duda comentada públicamente, etc. Y es por eso que se han extendido las redes de conocimiento, con la ayuda, lógicamente, de la tecnología. Existen redes como Yammer, por ejemplo, que permiten que los trabajadores puedan compartir conocimiento, al igual que los campus virtuales. La universidad corporativa lo promueve.

La palabra universidad se utiliza para buscar un cierto paralelismo. Es decir, cuando llegas a la universidad, es porque ya posees un bagaje, tienes una cierta edad y se espera mucho más de ti. Y además, no haces una matrícula en una universidad para buscar un trabajo concreto, sino que la haces realmente como una inversión de vida. El paralelismo es bastante claro. También es claro en las estructuras: una universidad corporativa no solo tiene un director y personal de gestión; tiene una estructura bastante más amplia que el departamento de formación tradicional.

Por un lado, hay formadores internos, porque hay conocimientos y elementos de la cultura corporativa que solo están dentro de la empresa. En este caso, lo único que hace falta es formar a estos formadores (que son trabajadores de la empresa) en la metodología, para que sepan impartir esa formación. Y por otro lado, también hay formadores externos, sobre todo en materias en las que el conocimiento está fuera de la empresa. Además, la universidad corporativa se asocia a menudo con otras instituciones académicas, como, por ejemplo, otras universidades, como la propia UOC. De este modo, se aprovechan recursos o programas de formación que ya imparten otras universidades y que únicamente se adaptan a los intereses de la empresa. Esto es muy habitual y la UOC lo hace muy bien. Se trata de optimizar los recursos y el conocimiento de una estructura contrastada y que funciona, adaptándola al contexto y a las necesidades de la empresa en cuestión.

No son competencia. Mire, las empresas tienen unas necesidades formativas que desean cubrir de forma mucho más rápida que las de la universidad tradicional. Pero eso no quiere decir que la universidad tradicional sea lenta o haga las cosas mal. Lo que quiere decir es que los objetivos son distintos. Una universidad tradicional o virtual como la UOC prepara a personas para su futuro. Y debe ofrecer un plan de formación que sea suficientemente amplio para que la persona adquiera una base de conocimiento que le permita luego llegar a una empresa y crecer. En la universidad convencional se adquieren unos conocimientos de base, y el estudiante, luego, se encontrará una realidad muy distinta en la empresa, pero aun así es una realidad en la que la base que ha adquirido le será útil para crecer. En la empresa, en cambio, los objetivos son más concretos y a corto plazo. Hay una respuesta ágil y rápida a cada situación, y la universidad corporativa, a pesar de su visión a largo plazo, es bastante flexible y ágil para dar una formación global que pueda ofrecer respuestas a las exigencias y retos empresariales. La universidad convencional no tiene por qué dar estas respuestas, y menos de forma tan rápida, y, de hecho, es bueno que sea así.

Sí, de hecho, las únicas empresas que tienen una o se lo proponen son empresas muy grandes, a menudo con miles de trabajadores. No es casual, porque esta visión a largo plazo implica que cuando empiezas a montar una universidad corporativa debes proveerla de suficientes recursos y suficiente apoyo para que se sostenga en el tiempo. No tiene ningún sentido montar una universidad corporativa y al cabo de tres años cerrarla. Pero, atención, la universidad corporativa no se ve como un coste, sino como una inversión. Se ve como la palanca para los cambios estratégicos de la empresa. Tenga en cuenta que vivimos en un país en el que tradicionalmente la formación se considera un coste. Cuando ha habido alguna crisis, el primer recorte siempre ha sido en la formación, y la verdad es que en esta última crisis lo hemos visto claramente. Sin embargo, en las empresas que tenían una universidad corporativa, la tendencia ha sido mantenerla, a pesar de la crisis.

El concepto nació en Estados Unidos, como muchos otros, por una necesidad vinculada al volumen de las empresas. McDonald's fue la primera que hizo una universidad corporativa, en el año 1961. Se dio cuenta de que su éxito no dependía tanto de la comida que ofrecía como de la gestión que realizaba de los procesos de trabajo y de los costes de la materia prima. Por lo tanto, había que formar muy bien a los trabajadores, repartidos por todo el mundo. Esa también es una de las primeras metas de la universidad corporativa: alcanzar una cierta homogeneidad en la cultura de la empresa en todo el mundo, para luego aplicar las peculiaridades necesarias según cada país. Era necesario, por lo tanto, formar a mucha gente en poco tiempo y, además, con el objetivo de mantener a largo plazo unos estándares de calidad en los procesos, la gestión y el servicio. Por ello, McDonald's montó la primera universidad corporativa del mundo. A partir de entonces, aparecieron algunas más en los años sesenta, en los setenta muchas más, y ahora es bastante común tener una universidad corporativa. En Estados Unidos existen muchas y la mayoría son ejemplares.

La primera la fundó en 2001 Unión Fenosa, que ahora es Gas Natural Fenosa. Se inspiró en varios modelos de Estados Unidos y, a partir de ahí, hizo su propio modelo. Actualmente, tienen una Repsol, BBVA, Iberia, Banco Santander... La cantidad de universidades corporativas crece, y ahora viven un cierto auge porque se ven sus beneficios. Además, hay otras empresas que, de forma tácita, también tienen universidades corporativas, como La Caixa, que no posee el sello oficial de la Fundación Europea para el Desarrollo de la Gestión (EFMD), el órgano que otorga la acreditación de universidad corporativa, pero cuenta con un modelo de formación espectacular desde hace veinte años. Realmente, si tuviéramos que buscar modelos, el de La Caixa sería uno de los que elegiría.

En el primer libro había diez casos de universidades corporativas españolas, en el que, además de explicar cómo funcionaban, cada una hacía hincapié en un aspecto determinado: el plan de formación, el presupuesto, la evaluación de la formación, etc. El segundo libro detalla diez casos más, siguiendo el mismo modelo. Aparte, como la experiencia fue un éxito, además del segundo libro, hemos ampliado el proyecto: ya hemos llevado a cabo dos jornadas dedicadas a las universidades corporativas, una en Barcelona y otra en Madrid, y cada año realizaremos un par de actividades para compartir los conocimientos y las experiencias de las universidades corporativas.