Els empleats: els millors ambaixadors de l'empresa

«El que és bo per a l'empleat és bo per al client, i viceversa». Amb aquesta premissa, que posa sobre la taula Manel Fernández Jaria, psicopedagog especialista en benestar laboral i professor col·laborador dels Estudis d'Economia i Empresa de la Universitat Oberta de Catalunya (UOC), les empreses estan cada cop més convençudes de la importància de l'employee branding. Aquesta tendència busca que els treballadors recomanin la companyia per a la qual treballen i, així, en millorin la imatge. «La reputació sempre ha estat important i ho continuarà essent, però ara cada persona, de manera individual, disposa d'un diàmetre més ampli d'influència sobre la reputació de la marca», explica el docent, que adverteix que les xarxes socials amplifiquen les opinions que els empleats emeten com una «caixa de ressonància». El boca-orella, doncs, s'amplia fins a xifres de milions de persones en països d'arreu del món. 

«Són els mateixos treballadors els que serveixen d'ambaixadors de la marca: comparteixen enllaços en xarxes socials, transmeten informació o donen suport als seus valors perquè són congruents amb els seus propis valors», assenyala la professora dels Estudis d'Economia i Empresa de la UOC Dalilis Escobar. Un estudi entre 280 empreses espanyoles va concloure que el 71 % volia implantar una estratègia d'employee branding perquè la seva plantilla tenia «més credibilitat i influència». A escala internacional, més de 1.000 experts de 49 països d'arreu del món van qualificar de molt important aquest tipus de polítiques en un 89 % en un informe del 2019. La pandèmia del coronavirus fa encara més necessària la lleialtat entre ocupador i empleat, segons els experts. «El teletreball es fonamenta en dos principis que es retroalimenten: confiança i compromís. Un genera l'altre», raona Fernández Jaria. Una anàlisi sobre com afecta la pandèmia aquesta connexió interna de les companyies considera que aquestes polítiques han d'evitar l'«aïllament, la desconnexió i fins i tot l'apatia» que pot generar la distància laboral.

Però, com neix el sentiment de pertinença i de compromís amb la marca per la qual treballem? La professora Dalilis Escobar defensa que tot comença amb el «delit en el treball», que és, diu, una «resposta cognitivoafectiva als esdeveniments organitzacionals que tenen lloc en l'entorn laboral». Per això, aquest tipus d'experiència, que pot ser, per exemple, un ascens, ha de ser «inesperada, positiva i molt rellevant afectivament». Amb la satisfacció que comporten aquests esdeveniments, es produeixen, afegeix l'experta, «comportaments de lleialtat en els empleats» que poden derivar en l'employee branding. La conclusió és clara: «Els empleats delectats i motivats estaran més compromesos amb els valors de les seves empreses». 

Segons els estudis, les grans empreses són les que concentren més l'interès per aquest tipus de polítiques i, entre els sectors que les apliquen més, hi ha la tecnologia i el comerç al detall. Però els docents coincideixen que és una tendència cada cop més estesa. «La paraula d'un empleat ha passat a tenir valor, fins i tot tant o més per a un client potencial del que pugui dir el departament de comunicació o el CEO mateix», adverteix Fernández Jaria, que pensa que si una companyia aconsegueix el «suport actiu» dels seus empleats, «el rendiment i els resultats seran millors». No obstant això, reconeix que «encara queda camí per recórrer», sobretot per «transformar la mentalitat dels equips directius».

Canvi de model

Perquè l'employee branding funcioni, hi ha d'haver satisfacció per part dels treballadors i, per això, exposen els experts, ja no solament val que es considerin ben pagats. «El salari emocional i la retribució econòmica s'equilibren», comenta Fernández Jaria, que apunta que el «benestar a la feina» ja és una «necessitat vital per a les organitzacions». Les condicions de treball i la reputació no solament interessen la plantilla, sinó que també poden ser clau en la contractació de nous empleats. «Una imatge de marca potent, actual, sensible als problemes de la gent, empàtica, és important per atraure el talent. Només amb diners ja no s'atrau els millors», remarca el professor col·laborador de la UOC. I així ho evidencien els estudis. El 89 % de les 10.000 persones enquestades per Randstad van assegurar que comproven la imatge d'una empresa en cas de plantejar-se treballar-hi, i la meitat consulten la pàgina web, mentre que el 22 % en miren el perfil de Facebook. Més d'un terç dels mil·lenistes es queden en companyies que tinguin bona imatge, mentre que els empleats més grans de 35 anys no ho tenen tant en compte. En un estudi similar al Regne Unit, el 70 % de les persones consultades no enviaria el currículum a empreses amb mala reputació, i busquen contingut en línia en el 81 % dels casos per comprovar com és una empresa. El canvi generacional és evident, segons l'expert: «Els més grans es preocupen més pel salari o la conciliació, i els joves més per l'ambient de treball o perquè la seva feina aporti a la societat».

Fernández Jaria augura un «canvi de model, lent però progressiu», en el qual els treballadors busquen, després de cobrir les seves necessitats bàsiques, «el desenvolupament personal, la felicitat en la feina». Escobar també preveu l'aspiració a experiències «hedòniques» en l'àmbit laboral, és a dir, les que «proporcionen diversió, plaer i emoció». Segons una anàlisi a més de 30.000 persones en 27 mercats diferents, les plantilles confien en un 75 % dels seus ocupadors i el 74 % es considera «part del procés» i amb «veu en les decisions clau». No és estrany, doncs, que un 78 % de les persones entrevistades pensin que un dels indicadors de confiança d'una empresa és «com tracta els seus empleats» i, per tant, el 67 % està d'acord que la bona reputació el porta a comprar un producte i, la dolenta, a deixar de fer-ho. Les marques, detalla el docent, tenen clar que treballen per a tres tipus de clients: el que compra, el client intern —és a dir, els treballadors— i el comunitari —el públic a què s'adreça l'empresa. Si l'employee branding funciona, el client que és dins podrà fer créixer els altres dos. «Ningú no pot fer feliç un client extern si a l'interior d'aquesta companyia el client intern no està alineat amb aquesta filosofia», remarca.