Concebida como centro para la formación virtual, la UOC se ha configurado como una organización fractal que da respuesta a las necesidades de innovación que requiere una organización universitaria en red y en la Red. Esta especificidad ha requerido nuevas formas de relación entre los actores universitarios, una concepción diferente de la administración de los recursos, incluyendo el conocimiento, otras articulaciones creativas entre investigación y docencia, otras formas de aprehender y de relacionarse con el entorno, nuevos liderazgos, diferentes procesos de trabajo y formas alternativas de gobierno. Pero, sobre todo, ha precisado a actores dispuestos a asumir tales retos, lo que pasaba inevitablemente por el hecho de que fueran poseedores de competencias útiles en entornos organizativos fractales. Del valor que para cada uno de estos actores tienen conceptos como la creatividad, la diversidad o la solidaridad da cuenta este trabajo, en el que nos acercamos al modelo organizativo desde el paradigma de la complejidad, el caos y la metáfora de los fractales. Las organizaciones basadas en la noción de complejidad trabajan como un conjunto inteligente, y simultáneamente como células autopoiéticas capaces de gestionarse por sí mismas de forma caótica y, a la vez, funcionalmente ordenada. Por ello pueden ser analizadas desde la dinámica no lineal, porque su geometría es infinita, impredecible y aleatoria.
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| Aproximación a una organización caótica |
La UOC es una universidad íntegramente virtual. Su forma jurídica es la de fundación privada. En su patronato participa mayoritariamente el gobierno de la Generalitat de Catalunya, organismo que subvenciona parte del coste de las titulaciones en lengua catalana y rinde cuentas al parlamento catalán. Ofrece, a través de una plataforma de aprendizaje virtual (e-learning), 16 diplomaturas y licenciaturas homologadas, doctorado, formación continuada y otras formaciones afines, siempre en la modalidad de enseñanza a distancia soportada por nuevas tecnologías. También contempla en su misión la investigación y la difusión de conocimiento.
¿Por qué la UOC puede conceptualizarse como un fractal? Los fractales son una pequeña parte del estudio del caos que se enmarcan en un área de la ciencia conocida como dinámica no lineal. Se trata de cuerpos de la naturaleza cuya geometría infinita la lógica euclideana no puede medir. En este artículo describiremos el modelo organizativo de una universidad, que, por lo novedoso de sus planteamientos, requiere de la exploración de nuevos paradigmas teóricos. Para ello nos serviremos de la metáfora del fractal y las teorías del caos y la complejidad en el estudio de las organizaciones.
Los estudiosos de la evolución reciente de la humanidad repiten el mismo mensaje: vivimos en un mundo cada vez más complejo, interconectado, cambiante y lleno de incertidumbres (Morin y Kern, 1993; Castells, 1998). Las organizaciones, como microcosmos de lo social, también se imbuyen de estas características. Veamos cómo en la UOC esto se incorpora como una ventaja competitiva.
La UOC es una organización en red y en la Red, una interfaz virtual generadora y reproductora de conocimiento, donde todos los procesos siguen la misma pauta en su camino hacia el caos.
La acepción que aquí empleamos para definir el caos se aleja de esa noción clásica que lo asimilaba al desorden o la anarquía. El caos no es una ruptura circunstancial ni tampoco una transgresión hacia aquello que la ciencia se ha empeñado en normalizar y ordenar a través de sus lenguajes matemáticos. El caos forma parte constitutiva de la naturaleza, de la sociedad, del universo y, evidentemente, de las organizaciones. Ante la complejidad del contexto actual, nuestra respuesta debe ser la complejidad en nuestras perspectivas de mira.
Podríamos entender la UOC como la mayoría de las organizaciones, como un sistema formal en que los individuos regulan sus conductas en aras a la consecución de un determinado fin productivo. Sin embargo, la UOC resulta un complejo híbrido (o si se quiere, una perfecta fórmula de entendimiento) entre la universidad, como entelequia productora de conocimiento, y la nueva organización virtual. Y eso nos aleja por completo del paradigma mecanicista. Si un observador se situara en sus vértices, siempre la vería diferente, construyéndose y reconstruyéndose a diario. Por eso es una organización caótica, porque el caos se conecta sutilmente con el azar y la creatividad.
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| En defensa del paradigma caótico |
Las hasta ahora tradicionales teorías acerca de las organizaciones inician su declive a partir de la aparición de nuevos enfoques surgidos en el campo de las ciencias naturales, y asociados al estudio de lo complejo, lo caótico y lo fractal. Un nuevo paradigma para interpretar las organizaciones emerge desde aportaciones tan sugerentes como la teoría del caos de Prigogine, los fractales de Mandelbrot, el pensamiento complejo de Morin, la resonancia mórfica de Sheldrake, la sinergética de Haken, las narraciones de Lyotard o los rizomas de Deleuze. Y todo ello, además, viene a desembocar en un nuevo contexto posindustrial, posmoderno, infotecnológico e infonómico, donde la tecnología desempeña un papel significativo dentro del fenómeno de la complejidad del mundo natural y social.
El potencial heurístico de estas concepciones rompe los límites de las viejas disciplinas académicas, reinventa una nueva visión de la ciencia que no se opone abiertamente al arte o al mundo de los sentimientos y, en la medida en que muchas de ellas provienen del uso de simulaciones y redes computerizadas, pueden ayudarnos a representar la realidad poliédrica de la sociedad de la información. Tal y como Merry señala (1995), la tecnología se ha utilizado para tratar el control sobre el cosmos, pero encierra en sí misma una paradoja, ya que provoca un incremento en la complejidad del mundo y, por lo tanto, un incremento en la incertidumbre. La UOC es organizacional y tecnológicamente incierta y compleja.
La UOC nace en este contexto y como fruto del mismo. Ya en sus inicios (1995), Gabriel Ferraté, su actual rector, tuvo bien claro en qué no debería convertirse la universidad. Conocimiento y organización son dos aspectos centrales de la universidad. Era imposible innovar la manera de producir (comunicar, adaptar, aplicar) conocimientos virtualmente sin cambiar la organización de la universidad: se requerían nuevas formas de relación entre los actores universitarios; una concepción diferente de la administración de los recursos, incluyendo el conocimiento; otras articulaciones creativas entre investigación y docencia; otras formas de aprehender y de relacionarse con el entorno; nuevos liderazgos (visionarios pero realistas), procesos de trabajo y formas de gobierno. Pero, por encima de todo, se requerían actores dispuestos a asumir tales retos.
Puesto que resultaría imposible encorsetar la UOC dentro de ningún modelo epistemológico, vamos a acercarnos a ella desde diferentes cortes y, en la línea de Lyotard, vamos a narrar algunas historias sobre la organización. Para ello nos apoyamos en dos líneas argumentativas: en primer lugar, explicaremos el modelo organizativo de la UOC desde la metáfora del fractal. En segundo lugar, explicaremos internamente la complejidad de la organización y sus personas desde el esquema bipolar solidaridad-caos de Morin y los rizomas de Deleuze. Para visualizar los diferentes conceptos, nos acercaremos descendiendo por las diferentes capas del sistema (nivel macro) hasta llegar a las personas (nivel micro).
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| El fractal UOC: un modelo organizativo al servicio de un modelo educativo |
Debido a la casuística propia de la educación en línea, las universidades virtuales precisan un sistema de gestión peculiar que las soporte. Sin diferencia respecto a otro tipo de centro educativo, la UOC debe gestionar, por un lado, todos aquellos procesos relativos a la gestión académica, en cuyo epicentro se halla nuestro estudiante y, por el otro, los relacionados con la docencia concebida desde los nuevos modelos pedagógicos del aprendizaje virtual (e-learning). Aunque nuestro modelo es tan válido como el de cualquier otra institución educativa, la elección del mismo como mecanismo para la gestión y la administración tiene consecuencias sobre el funcionamiento de la organización y, por supuesto, está concebido para facilitar la consecución de sus objetivos. En este caso, crear y difundir el saber y facilitar la formación de las personas a lo largo de la vida.
De ahí se deriva que nuestra forma de organizarnos centre la gestión desde y para el modelo educativo y que a la vez transfiera elementos de este modelo al modelo organizativo, como dos caras de la misma moneda. Un ejemplo de ello es la propia virtualización de gran parte de los procesos de trabajo (desde la secretaría académica hasta la selección de personal), o la interacción profesional a través de las herramientas de comunicación del campus virtual o e-campus (la intranet educativa, las agendas electrónicas, las comunidades virtuales, etc.). O también, en otro sentido, el propio énfasis en la formación tanto del personal docente como del de gestión, ya que nos hallamos en una learning organization (organización que aprende) cuya actividad es la educación.
Esta organización difiere de los modelos clásicos de la educación presencial. El modelo universitario tradicional suele regirse por un sistema de organización y estructuración social que favorece actuaciones y planteamientos corporativos, así como intereses sectoriales incompatibles con el interés general de desarrollo estratégico del conjunto de la organización. En este sentido, sigue fiel a la herencia que inspiró las primeras universidades y es lento en su adaptación a los nuevos contextos.
Para que este modelo educativo funcione, en el fractal UOC el modelo organizativo se engrana tridimensionalmente sobre los siguientes ejes: el del conocimiento, el de la cuenta de explotación y el de los recursos, tal y como se representa en el siguiente esquema.
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| Esquema 1. El fractal UOC desde su tridimensionalidad. |
El conocimiento es el principal eje de la actividad y, para que se genere, se imparta o se transfiera paquetizado en sus diversas modalidades, debe soportarse en los recursos de gestión, que, a su vez, se traducen en diferentes líneas de actividad sostenibles mediante cuentas de explotación.
Este modelo organizacional sería inviable sin una concepción de la organización en red y en la Red. A partir de ahí, la tridimensionalidad desaparece para dar paso a la complejidad.
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| La UOC: un fractal en red y en la Red |
Como organización virtual, la UOC es una organización distribuida cartográficamente en varios espacios. Trabaja y se coordina a través de comunicaciones electrónicas en el tramado de una red de conexiones en que los diferentes nexos independientes se ligan para compartir recursos, habilidades, costes, clientes, objetivos, mercados, etc.
Los miembros individuales conservan su independencia y establecen alianzas entre unos y otros según los proyectos y las necesidades del cliente (estudiante y empresa). Una organización así es necesariamente descentralizada y desjerarquizada, y está desposeída de organigrama. De ahí también lo de fractal y caótica, ya que, más allá de ver a sus miembros como limitados por un interés o una meta comunes, su espacio es una red transitoria de individuos donde pueden encontrar las condiciones favorables para su desarrollo profesional. En este sentido, la red no es un tejido de fondo, sino que es un tramado que tejemos a través de nuestra interacción. La transversalidad de los equipos de trabajo hace que exista un organigrama diferente para cada persona de la UOC, e incluso para cada momento.
Podríamos observar ese estar en red en dos zooms: por un lado, la UOC toma cuerpo en una corporación (red) que integra diversas organizaciones (otros fractales en sí mismos). Por otro lado, en el interior de cada uno de estos fractales también funcionamos en red. Y todo ello en el trasfondo de la red de redes. Añadamos más complejidad al asunto, ya que, como sostiene Gutiérrez (2002), "Internet se parece a un sistema caótico en proceso de autoorganización, o (...) un sistema complejo adaptativo".
Si además no olvidamos que cada ser humano resulta en sí un fractal emocionalmente complejo, que interactúa complejamente con otros humanos, la organización resulta ciertamente caótica.
En el siguiente esquema, y a un primer nivel del zoom, vemos cómo la organización se fractaliza elípticamente alrededor de un vórtice, el estudiante, a partir del cual pivotan las organizaciones que satisfacen sus necesidades.
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| Esquema 2. El fractal UOC desde la perspectiva de la constelación corporativa. |
Las universidades basadas en una noción de complejidad (¿complejiversidades?) trabajarían como un conjunto inteligente, y simultáneamente como nodos relativamente especializados, como células autopoiéticas, es decir, con capacidades de reproducción a partir de recursos endógenos (Maturana y Varela, 1996).
El supuesto fundamental de la teoría del caos es que la unidad individual no importa; lo que importa son las simetrías recursivas entre los diferentes niveles del sistema (Hayles, 1993). El caos se constituye como ciencia al hallar entonces ciertos reguladores de largo plazo, cierta simetría de conjuntos, atractores y nodos que configuran leyes que de allí en adelante permiten trabajar con el azar, con lo inestable, lo disipativo, lo incierto.
Veamos cómo se transforma esta idea en la práctica diaria de la universidad y su corporación. Los Estudios de Economía y Empresa generan conocimiento que revierte en un observatorio, que, a su vez, se transfiere a través del portal, donde puede ser libremente consultado. Además, la información contenida sirve de recurso didáctico y de consulta a los estudiantes de la materia. La transversalidad de los perfiles profesionales y la movilidad interna de los trabajadores entre las organizaciones son otros ejemplos de simetría recursiva, más allá del conocimiento.
Si bajamos el zoom a otro nivel mucho más interno, centrándonos en la División Catalunya, encontramos varias redes. Los grupos operativos de gestión se aglutinan alrededor de procesos de trabajo, estableciendo las intersecciones necesarias, ya sea con otros grupos ya sea con el profesorado, para que la arquitectura no se desmorone.
Pero quizá el máximo exponente de ese estar y trabajar en red lo hallemos en la acción docente: un complejo sistema sin el cual esto no sería una universidad sin distancias. Además de disponer del profesorado propio a tiempo completo, la UOC desagrega su acción docente a través de una red de profesores docentes colaboradores, a los que denominamos consultores. Esta figura que actúa desde fuera del universo físico de la universidad se coordina virtualmente con el profesorado (generador de conocimiento) y con el estudiante en su papel de facilitador del proceso de aprendizaje. Lo mismo ocurre con la figura del tutor, quien se encarga también virtualmente de guiar los itinerarios formativos dentro de las titulaciones. Actualmente operan en la red alrededor de 753 consultores, que atienden la individualidad de aproximadamente 15.479 alumnos. Son agentes, son recursos y son a la vez territorio de la acción docente. Y lo que es más importante, en todo este sistema integramos a nuestro estudiante como agente constructor de la organización, y no como mero receptor de la actividad académica. Por ejemplo, el foro del campus virtual es el entorno en que puede dialogar con las diferentes comunidades de la casa.
Y sin embargo, ¿cómo se sintonizan las organizaciones caóticas con el caos y lo incorporan competitivamente? La respuesta nos la ofrecen las reflexiones de Morin en torno a la bipolaridad solidaridad-caos.
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| La UOC: de la solidaridad al caos y viceversa |
Los modelos organizativos tradicionales intentan eliminar el caos detrás de un orden burocratizado. Sin embargo, al no hacerse transparente, el caos se impone en un aparente orden informal paralelo. Por ejemplo, las compensaciones laborales o económicas hacen que sus líderes queden condicionados en su gestión por los compromisos adquiridos. Otro ejemplo son los favoritismos en los procesos de selección, a menudo no basados en el mérito real de los candidatos, las luchas de poder internas, la endogamia y su anquilosamiento desconectado de las necesidades del cliente.
En algunos modelos universitarios clásicos, el funcionamiento y la estructura de gobierno, los complejos sistemas de toma de decisiones y una democratización excesivamente asamblearia van en contra de la eficiencia organizativa, y además distorsionan e impiden el uso de instrumentos de planificación estratégica. Las conductas de presión corporativa se traducen en tomas de decisiones conectadas a intereses particulares (más o menos legítimos) o coyunturales. El modelo educativo y la finalidad de la institución pasan a un segundo plano, mientras que lo esencial parece ser conseguir hacer carrera académica y afianzar el poder en las estructuras ordenadas (departamentos, cátedras...). Una organización así siempre encontrará obstáculos a la innovación.
¿Cómo intenta la UOC evitar los viejos males de las organizaciones que "ordenan" si su finalidad básica es crear, difundir y transferir conocimiento? En definitiva, ¿cómo conciliar el caos y el orden?
Edgar Morin (1998) manifestaba que "las relaciones en el interior de una organización, de una sociedad, de una empresa, son complementarias y antagonistas al mismo tiempo". Para el autor, las organizaciones tienden a una complejidad organizacional, o sea, tienden irreversiblemente al caos. Sin embargo, si nos quedáramos únicamente con esta cara de la moneda, a lo mejor resultábamos muy creativos en detrimento de que, por ejemplo, al estudiante le tramitásemos mal la convalidación de asignaturas.
Morin apuesta por una solución: la solidaridad profunda de los miembros de una organización posibilitaría una complejidad funcional. Ergo, positiva y competitiva. Solidaridad es alianza y simbiosis, colaboración, construcción y cohesión. En un sistema caótico solidario, el orden es voluntario, no es impuesto. Y eso sólo se consigue si cada profesional hace suya la finalidad del sistema y si paralelamente el propio sistema deviene la expresión de la finalidad de cada profesional.
En el siguiente esquema se representa el fractal desde el paradigma de Morin. En su interior, las principales versiones y visiones de lo que es la organización. Es decir, las diferentes ópticas que se acoplan y se enredan para asegurar la unidad de actividad. Por eso les hemos dado grafía aleatoriamente dentro de la matriz, cual los diferentes puntos del rizoma deleuziano.
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| Esquema 3. El fractal UOC desde las diversas visiones y versiones. |
La transición hacia el caos solidario no se da espontáneamente, sino que deben darse las condiciones necesarias y suficientes para que pueda construirse y consolidarse. Los nódulos que vemos en el interior de la matriz contribuyen a que sea posible. En eso la UOC no difiere de las organizaciones de la nueva economía y se dota de las técnicas y herramientas comunes a ellas: el empowerment, la gestión por competencias, el modelo de gestión EFQM, la dirección por objetivos, la gestión por procesos, la gestión del conocimiento, las TIC, etc.
Si avanzamos bajando el zoom desde la corporación hacia el modelo organizativo, observamos cómo en el seno de la universidad se reproducen los mismos elementos: una ordenación de red de redes superpuestas donde se desarrollan procesos complejos. ¿Cómo resuelven el conflicto orden/caos las personas que trabajan en ella? ¿Y cómo se incorpora esta idea como una forma de organizarnos?
Como manifestaba Iriarte (2002), "en el paradigma clásico es la Dirección el único regulador de la situación, aquel que capta, analiza y toma decisiones estableciendo normas y objetivos a toda la organización. En el paradigma de la complejidad, la Dirección apoya a los grupos para que encuentren significado y viabilidad a su actividad y se den ellos mismos sus propios objetivos".
Un ejemplo de esta solidaridad espontánea está en las alianzas reticulares que precisan ciertos procesos. En el de selección participan tanto los profesionales de recursos humanos como los responsables de los procesos o estudios donde se buscan a los candidatos. En el de edición de material didáctico participan profesores, autores, los de logística, los de coordinación y acción docente y otras empresas de la corporación. Desde otra perspectiva, el grupo de apoyo a la gestión por procesos está conformado por personal de diferentes ámbitos de actividad y cuya finalidad, en este caso, es la de crear una pequeña red de servucción en consultoría interna sobre gestión por procesos y difusión de herramientas de mejora continua.
En los siguientes esquemas representamos esta funcional dicotomía para descifrar el solidario caos de la universidad, que se da a diferentes niveles y en diferentes dimensiones de la organización.
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| Esquema 4. Donde confluyen el caos y el orden en la gestión universitaria. |
Desde la óptica de la gestión, las áreas estratégicas fijan las directrices y las orientaciones macro que deben guiar el trabajo de los grupos operativos. En definitiva marcan las condiciones del orden. Por su parte, los grupos operativos materializan los procesos autónomamente y caóticamente, consensuando sus propios objetivos en aras a la obtención de resultados. Siguiendo el mismo esquema, dentro de los grupos operativos hallaríamos de nuevo otro sistema complejo. En el eje del orden se ubicarían los responsables de grupo, mientras que, en el eje del caos, situaríamos a los subgrupos o individuos ejecutores de los procesos.
Como comentábamos anteriormente, nuestro complejo modelo pedagógico nos obliga a innovar en los modelos organizativos de la propia acción docente. Veamos cómo se solidarizan y caotizan las redes de profesionales docentes.
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| Esquema 5. Donde confluyen el caos y el orden en la acción docente. |
El profesorado propio es el responsable de observar la calidad de la docencia y los contenidos de las materias de estudio. Por lo tanto, fija las orientaciones macro de acción, gestiona, organiza, planifica y supervisa las redes de consultores y tutores externos asignados a las materias o los estudios. En el ámbito organizativo se coordinan internamente con Recursos Humanos, con Coordinación y Acción Docente y otros operativos que les ayuden en esta tarea. Sus competencias son las propias del manager. Son gestores, coordinadores, mentores, líderes, couchers y consultores internos de los consultores docentes. Fijan las condiciones del orden. Los consultores, a su vez, son el nexo de unión con el estudiante y se responsabilizan de dinamizar virtualmente las aulas y supervisar el proceso de aprendizaje. Los consultores se coordinan entre sí (homogeneizan la acción docente, intercambian buenas prácticas, etc.) y con los tutores (a fin de establecer un seguimiento de la evolución académica del alumno). Para esta finalidad, se autorregulan independientemente como los grupos operativos. La autonomía caótica de todos los niveles y personas se solidariza, además, virtualmente. La funcionalidad del sistema queda así garantizada incluso en el caso de los consultores asociados a los cuales se ha delegado interacción directa con el estudiante. Éstos, aun en estado de autonomía profesional, asumen los objetivos de la organización.
Si descendemos más en la perspectiva de observación, encontramos la unidad mínima indivisible de nuestra red: los profesionales. La UOC aboga por reivindicar una cierta apología de la complejidad también en ellos. En la medida en que cada individuo supone un mapa de geografía infinita, también cada persona deviene en sí misma un fractal. Ello se traduce en que cada profesional, más allá del talento, las competencias o la excelencia profesional, es un ser diverso. La diversidad es el rasgo más distintivo de la creatividad caótica. La agrupación de distintos individuos (o subsistemas caóticos) genera un potencial creativo y aumenta los grados de libertad, mientras que en un orden artificial la libertad disminuye. Es ahí donde se generan los valores intangibles de la empresa. ¿Qué competencias clave debe poseer el profesional de una organización fractal? Todas aquéllas que le permitan ser caótico y le posibiliten expresar su solidaridad con el entorno organizativo: capacidad de aprendizaje y mejora continua, innovación, creatividad, enfoque al cliente, orientación a los resultados, espíritu de colaboración, consenso, iniciativa y proactividad, voluntad de servicio y, especialmente, saber moverse en red y por las múltiples redes de nuestro fractal más allá de Internet. O lo que dirían algunos gurús infonómicos, con capacidad de pensar haciendo links mentales.
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| En conclusión: apostar por una organización caótica |
El pensamiento de Deleuze (1997), al contrario de querer controlar el caos, lo diversifica, lo moviliza: "el rizoma es un sistema acentrado, no jerárquico y no significante, sin general, sin memoria organizadora o autómata central, definido únicamente por una circulación de estados". Las organizaciones que se asimilen a los sistemas complejos deben hacer lo mismo: aflorar el caos y movilizarlo, creando una arquitectura organizativa que lo integre y no lo aniquile.
De la misma manera que exigimos a nuestros profesionales determinadas competencias, también se tienen que crear las estructuras que posibiliten que éstas se manifiesten. No habrá iniciativa y proactividad, innovación o creatividad si la organización no aporta las condiciones necesarias y suficientes para que los profesionales las pongan en marcha y las traduzcan en el desarrollo organizativo de todo el sistema. No habrá caos constructivo sin libertad para que se expanda, ni descentralización, ni reconocimiento de la autonomía de cada uno de los fractales personas que componen el fractal organización.
Tampoco habrá caos solidario si todos los nódulos de las redes, ya sea personas, áreas o departamentos, empresas o corporaciones, no perciben el orden como una pauta no impuesta pero necesaria para coordinarse solidariamente. Y, del mismo modo, no habrá solidaridad si los individuos no asumen como propia la conjunción de los intereses personales y colectivos.
Por todo ello, apuntamos que una organización competitivamente caótica debe observar algunos de los principios deleuzianos. Ésta es la principal lección del modelo UOC que puede ser transferido a otras organizaciones.
Principio de la conexión (cualquier punto de un rizoma puede ser o estar conectado a cualquier otro). Es necesario que los profesionales se conecten libremente y tengan y tejan las redes, tecnológicas o físicas, para que ello sea posible.
Principio de la heterogeneidad (puesto que cualquier conexión es posible, el rizoma se rige por la heterogeneidad). Heterogeneidad de las personas (profesionales, clientes), pero también en la forma de organizar, producir e innovar.
Principio de multiplicidad (el rizoma siempre es multiplicidad irreducible a la unidad). Las organizaciones en red sólo funcionan si las personas y el conocimiento fluyen multidireccionalmente por ella, y multiplican redes dentro de redes conectadas a más redes.
Principio de ruptura a-significante (el rizoma no presupone cualquier proceso de jerarquización). Aunque sea organizadamente, es necesario abrir líneas de fuga que apunten a nuevas direcciones a todos los niveles de la organización, más allá de las jerarquías estructurales.
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[Fecha de publicación: octubre de 2002]
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