'La red cambia las reglas': capítulo 5 del libro Infonomia!com

'La red cambia las reglas': capítulo 5 del libro Infonomia!com

Alfons Cornella

Presidente de Zero Factory SL y de Infonomics.net SL
ac@infonomia.com

Más que estadísticas...

Es habitual que al tratar sobre Internet se utilicen grandes cifras. Internet ha llegado a más gente en menos tiempo que cualquier otra tecnología anterior. Son más de 360 millones las personas con acceso a la red en el mundo^[1]. Existen en la actualidad más de 2.500 millones de p. web, y cada día se unen a esta horda más de 5 millones de p. más^[2]. Durante meses, la capitalización de las empresas.com en las bolsas han batido records, como los batirán también las pérdidas de los grandes fracasos.

Pero, aparte de que hay una parte de la población que es filotecnológica, que le encanta la tecnología por su novedad, Internet nos ha demostrado algunas cosas más importantes como, por ejemplo, las siguientes:

Ésta es la era del cliente: en el momento en que el cliente tiene acceso a más información sobre más productos competidores, el mercado se convierte en más transparente, y el cliente es el que impone las reglas, aunque ello implique que quizás entonces "la red es un mercado demasiado perfecto para que haya beneficios". Y tratar con ese cliente por medios digitales es más complejo que hacerlo a través de vendedores presenciales.

La organización se desmonta: para poder ser competitivo en un mundo de empresas interconectadas, la organización debe focalizarse en sus habilidades fundamentales, renunciar a hacerlo todo, y aliarse con todos aquellos que aparecen en el ecosistema de su cadena de valor. Pasar de competir a colaborar, o mejor, a coopetir, o sea, a colaborar para algunas cosas y a competir para otras, requiere un desaprendizaje que no resulta ni cómodo ni fácil.

Lo virtual complementa a lo real: lejos de lo que se decía hace unos años, Internet no acabará con todos los "dinosaurios" de la industria, sino sólo con aquellos que no aprendan a utilizar su fuerza en su beneficio. Las empresas reales que saben combinar su robustez (su marca, su conocimiento de los mercados, sus relaciones con proveedores, su músculo financiero, etc.) con la visión de empresas que saben cómo manejar las tecnologías para hacer más eficiente la cadena de valor, o para mejorar el conocimiento de los clientes, tienen mucho espacio aún por recorrer.

Pero quizás lo más importante que Internet nos ha demostrado es que la información es el recurso esencial. La relación entre empresas a lo largo de las cadenas de valor es cada vez más intensiva en información, y en tecnologías de la información. La transformación de información en conocimiento en las intranets se considera sustancial para la competivividad de la empresa. Y la conexión directa con el cliente, a través del web de la organización, se considera un elemento vital para tomar el pulso al mercado y para iniciar una satisfacción mayor del consumidor. A pesar de todo, uno tiene la sensación de que la fiesta todavía no ha empezado, y que Internet demostrará que no es una moda cuando se convierta, como sugiere Tapscott (2000) es la "infraestructura básica de los negocios del futuro".

Dónde está el negocio en Internet, hoy

En Internet, como en el "mundo real", hay que distinguir entre dos grandes grupos de negocios: los que se llevan a cabo entre empresas y los que tienen por objetivo los consumidores. Los primeros se designan por B2B (business-to-business), y los segundos por B2C (business-to-consumer). En Internet es también posible encontrar otros dos modelos que, aunque presentes en algunos ejemplos del mundo real, han encontrado en la Red la forma de desarrollarse plenamente. Se trata del modelo C2C (consumer-to-consumer), por el que consumidores compran y venden a otros consumidores a través de una plataforma de intercambio, y del modelo C2B (consumer-to-business), por el que un consumidor o un grupo de consumidores utilizan la red en alguna forma para conseguir mejores condiciones en la oferta presentada por una empresa. Estos cuatro modelos se sintetizan en la figura 5.1.

Figura 5.1. La matriz de negocios en Internet

B2C: vender a los consumidores no resulta tan fácil

La mayoría de productos o servicios que uno necesita durante un día normal pueden hoy ser localizados, comparados y adquiridos en Internet. Hasta tal punto esto es así, que dentro de muy poco puede resultar incluso aburrido designar como "electrónico" a esta forma de comercio a distancia: se considerará tan normal hacer la compra en el supermercado a través de la red como lo es hoy derrochar en él un sábado por la mañana. Sin embargo, algo no acaba de funcionar. Algo hace que todo esto que puede ser una realidad en algún momento, esté tardando más en serlo de verdad de lo que sería de esperar. Es cierto que hay algunos factores que han determinado de manera importante el despegue del comercio electrónico en Europa, y en especial en España, como, por ejemplo, la falta de una tarifa plana (real y no sólo futurible)^[3].
Puede que los costes de conexión sean una de las principales razones por la que la población (mayor de 16 años) con acceso a la red está sólo alrededor del 10%^[4], mientras en los Estados Unidos se supera ya el 50% (y el 80% en las grandes ciudades)^[5]. Que hay alguna relación entre la moderación en los costes de conexión y el desarrollo de una masa crítica de consumidores conectados parece ya demostrado (figura 5.2). Pero también empieza a estar claro que para que el comercio electrónico arraigue es preciso que no sólo cambie el entorno de la demanda, sino que es tanto o más importante que se produzca una transformación en el sistema de la oferta.

(El precio del acceso se calcula teniendo en cuenta el coste de 20 llamadas de una hora de duración, fuera de horarios punta, incluyendo las tarifas de abono mensual al servicio ISP, en dólares PPP, o sea, teniendo en cuenta las diferencias de poder adquisitivo entre los países.) Fuente: OECD Communications Outlook, 1999.

Figura 5.2. Relación entre costes de conexión y penetración de Internet

Desde el momendo en que Internet empezó a captar la atención del mundo empresarial, hacia el año 1994, la aparición de experiencias B2C ha sido continua. De hecho, muchos analistas tienen la impresión de que hemos padecido una "fiebre" B2C, que ha llevado al absurdo de que se ha invertido en iniciativas sin ninguna "propuesta de valor" diferencial para el mercado (un ejemplo que se usa con frecuencia en este punto es el de las tiendas de productos para animales en la red: en Internet "caben" centenares de tiendas de éstas, pero ¿cuántas tienen realmente posibilidades de supervivencia, sin modelos de negocio claros? (o sea, sin una forma clara de generar ingresos, aunque sea a medio o largo plazo). Esta fiebre pareció frenarse en seco en la primavera de 2000 a consecuencia de los malos resultados de la campaña de Navidad de 1999. En diciembre de ese año, las ventas de regalos por la red en Estados Unidos representó tan sólo el 1% del total de las ventas en el país, una cantidad mucho menor del 10% del total de ventas que se llevó a cabo a través de la venta por catálogo. Que se consiguieran resultados tan malos cuando ya más del 50% de la población y el 40% de los hogares tenía acceso a Internet, quizás hizo pensar a los inversores que el negocio B2C no estaba suficientemente maduro. Posiblemente, y como se explicará más adelante, el verdadero problema es que la venta al consumidor final por Internet presenta unas características distintas de las que conocemos tan bien en "el mundo real". Algunas de esas nuevas características (como, por ejemplo, que precisa más información para decidirse por una compra^[6] o que se siente inseguro cuando se le requieren datos personales para completar la venta) las conocemos, pero, seguramente, desconocemos muchas otras. Posiblemente, el campo del B2C requiere más investigación de la que se ha realizado hasta ahora. Y mucha de esa investigación es de orden puramente informacional: pensemos que el interfaz mediante el que se relacionan comprador y vendedor es una pantalla (ya sea de ordenador, televisor o teléfono móvil), que lo que se mueve por la pantalla es información, y que el proceso de decisión de compra es un proceso de comunicación-decisión. Obviamente, no puede hablarse de "fracaso" del B2C, aunque sólo sea porque tampoco está claro que significa el término "éxito" en ese campo^[7]. Quizás podemos hablar de lento progreso del B2C. En efecto, muchos expertos han pronosticado que el B2C tardará en arrancar, aunque cuando lo haga moverá cifras de miles de millones de dólares en todo el mundo. Pero, sea cual sea el volumen que consiga, parece ser que durante mucho tiempo las cifras serán muy inferiores a las conseguidas en el B2B, o sea, en las transacciones entre empresas. Así, si en B2C normalmente se habla de miles de millones de dólares, en B2B las dimensiones utilizadas son del orden de millones de millones.

El presente, ¿está en el B2B?

Puede que el comercio B2C llegue a funcionar en Internet algún día, más próximo o más remoto. Pero una de las cosas que Internet ya ha demostrado es que puede cambiar la forma en que las empresas se relacionan. Internet tiene un impacto considerable en las relaciones empresa-a-empresa (B2B, business-to-business). Más concretamente, Internet ha hecho posible la disminución de los costes de transacción entre empresas. En otras palabras, encontrar proveedores, negociar con ellos, y coordinar los suministros, puede hacerse más barato mediante Internet. El efecto de esta disminución de costes de transacción es que las empresas encuentran más económico centrarse en hacer aquello que hacen mejor que nadie (su núcleo de actividad), buscando en el mercado todo aquello que precisan para hacerlo, en las mejores condiciones y precios. Las formas en que las empresas utilizan Internet para sus relaciones mutuas (B2B) son múltiples, pero destacan básicamente dos:

1 a N: Una empresa que compra a sus proveedores y vende a sus clientes empresariales a través de la red. Si la empresa es grande, puede exigir a esas empresas que ejecuten los intercambios a través de Internet, como antes lo hacían, posiblemente, a través del EDI (protocolo de intercambio electrónico de documentos). Si la empresa es pequeña, posiblemente no puede imponer sus condiciones, sino que más bien le tocará aceptar el reto de ese nuevo tipo de relación impuesta por uno de sus clientes de mayores dimensiones.

N a N: Las empresas de un determinado sector se organizan en un mercado digital, de manera que tanto oferta como demanda son "publicadas" en ese espacio común, con el objetivo de que se encuentren y se consigan mejores condiciones. Este tipo de mercados verticales han proliferado en los últimos años. Se pueden encontrar en prácticamente todos los sectores. Algunos ejemplos: e-Steel en acero, Neoforma en productos biomédicos, FastParts en componentes electrónicos, FreeMarkets en suministros industriales, etc.^[8]

Hay varias razones por las que parece que el B2B encuentra menos dificultades para su expansión:

La gran competencia entre las empresas les lleva a estar, por lo general, muy orientadas a la reducción de costes. Los mercados digitales les permiten a unos encontrar nuevos proveedores, y a otros nuevos compradores (siempre que el mercado digital en cuestión garantice las condiciones de la oferta: homologaciones técnicas, plazos de entrega, plazos de pago, etc.).

La utilización de mecanismos de precios como las subastas, anteriormente poco utilizadas en el mundo industrial, han introducido dosis de eficiencia en la empresa. En otras palabras, los mercados B2B se usan no porque se "sea moderno" al hacerlo, sino porque le conviene a la empresa (o, más sútil aún, porque le conviene, en términos de gestión del tiempo, por ejemplo, a aquella persona de la empresa que está utilizando el mercado digital).

El número de agentes que intervienen en los mercados digitales acostumbra a ser menor que el implicado en los mercados dirigidos a consumidores finales. En los mercados digitales, una empresa negocia con un número limitado de agentes. Es más, en muchas ocasiones, tiene de ellos suficiente información para establecer fácilmente una relación de confianza.

En un mercado digital, los problemas de seguridad y confianza se pueden tratar más fácilmente. En un mercado a consumidores, una de los retos más importantes para el vendedor consiste en conseguir la confianza de aquellos; no en vano, entre las principales razones por las que los consumidores son reticentes a la hora de utilizar las ofertas de comercio electrónico que están a su disposición, se cita con frecuencia la falta de confianza, o de seguridad, que les inspira todo el proceso. En un mercado digital, en el que el objetivo es básicamente comprar y vender en grandes cantidades, existen mecanismos de generación de confianza seguros, como por ejemplo sistemas de custodia de pagos^[9](el comprador deposita sus pagos en un intermediario, que no pagará al vendedor hasta que el comprador esté de acuerdo con el producto que recibe).

Kaplan y Sawhney (2000) analizan los diferentes tipos de mercados B2B y llegan a la conclusión de que pueden clasificarse en cuatro grandes tipos. Para hacerlo, construyen una matriz con dos variables:

Qué compran las empresas. En esta dimensión hay dos tipos de input principales. Por un lado, las empresas compran materias primas, componentes y productos para poder "fabricar" su oferta (inputs de fabricación). Este tipo de inputs acostumbran a ser específicos de cada sector industrial; se trata de suministros verticales. Por otro lado, las empresas precisan de productos y servicios (inputs de operación) que, aunque no son transformados en el proceso de manufactura para generar los outputs finales, son necesarios para llevar adelante las actividades (material de oficina, informática, billetes de avión, mantenimiento de instalaciones, etc.). Este tipo de inputs no es específico de sector; se trata de suministros horizontales.

Cómo compran las empresas. Para adquirir los inputs que precisan, ya sea los de fabricación o los de operación, las empresas recurren a dos tipos principales de procedimientos. Determinados inputs se adquieren de manera sistemática, porque los precisan de manera regular (por ejemplo, un fabricante de automóviles precisa siempre de determinados componentes). Pero otros inputs se adquieren en momentos puntuales, para satisfacer una demanda inmediata (spot sourcing). En el primer caso (suministro sistemático), las empresas tienden a utilizar proveedores a los que les une una relación estable, negociada en unas determinadas condiciones. Pero en el segundo (suministro puntual), las empresas buscan soluciones entre proveedores que no necesariamente conocen, porque, normalmente, lo que prima es un suministro rápido al menor coste posible.

Figura 5.3. Los distintos tipos de mercado B2B, según Kaplan y Sawhney (2000)

Combinando los valores de estas dos dimensiones, Kaplan y Sawhney (2000) identifican cuatro tipos básicos de mercado B2B (figura 5.3):

Centros de ORM (operaciones, reparaciones y mantenimiento) (MRO hubs): mercados en los que las empresas compran, de manera regular, los productos y servicios que precisan para sus operaciones (material de oficina, productos informáticos de consumo, etc.). Son pues, "mercados horizontales que permiten la compra sistemática de inputs de operación". Un ejemplo: BizBuyer.com.

Yield managers: "mercados verticales que permiten la compra puntual de inputs de operación". Un ejemplo: adAuction.com.

Bolsas (exchanges): mercados específicos de sector, dónde se pueden encontrar y adquirir puntualmente inputs de fabricación. Son, pues, lugares donde la oferta y la demana se encuentran para satisfacer necesidades puntuales (y que, frecuentemente, funcionan mediante mecanismos de subasta). O sea, son "mercados verticales que permiten la compra puntual de inputs de fabricación". Un ejemplo: e-steel.com.

Centros de catálogo (catalog hubs): mercados donde las empresas pueden satisfacer sus demandas regulares de inputs de fabricación. Se trata, pues, de espacios donde proveedores y empresas, algunas con relaciones ya existentes "en el mundo real" se encuentran para la satisfacción de suministros, a un coste de transacción inferior al del procedimiento habitual. Son, pues, "mercados verticales que permiten la compra sistemática de inputs de fabricación". Un ejemplo: Chemdex.com.

Cada uno de estos tipos de mercado tiene unas características de funcionamiento específicas, y presenta ventajas singulares con respecto al procedimiento equivalente "en el mundo real". Quizás sea por ello que el número de mercados B2B existentes en el mundo ha crecido de manera muy rápida^[10]. Según algunos expertos, este crecimiento ha sido exagerado: hay un número excesivo de mercados. Es esperable, por consiguiente, que se produzca una concentración de la oferta existente en un número limitado de grandes mercados.

La sorpresa del C2B

Una de las aplicaciones "inesperadas" de Internet en el campo del comercio electrónico ha consistido en el apalancamiento del poder de negociación del consumidor. En otras palabras, la red pone al cliente al control. Por un lado, la Red incrementa de manera muy considerable la información de la que dispone el consumidor sobre un producto. Los comparadores de precios, espacios en los que el consumidor puede buscar la mejor oferta para el producto deseado, representan un cambio notable en la relación entre consumidor y producto. Es más, las nuevas generaciones de comparadores van a permitir una comparación pasiva, es decir, el consumidor no tendrá que ir a un web específico para comparar precios, sino que podrá hacerlo "sin moverse" de la tienda que haya preferido en primer lugar. Un ejemplo de este tipo de aplicaciones es RuSure http://www.rusure.com (léase are you sure, "estás seguro" en inglés), un agente que te permite, estando "dentro" de una determinada tienda en la red, comparar el precio de un producto en esa tienda con el precio en otras tiendas "asociadas" al sistema RuSure. Otra aplicación de gran interés potencial para los consumidores consiste en que les ofrece la posibilidad de definir el precio máximo que estarían dispuestos a pagar por un producto. El caso más conocido en la red es el de Priceline (http://www.priceline.com). Priceline tiene una patente sobre este modelo de venta condicionada (buyer-driven sales), y ha presentado un litigio contra Expedia en defensa de "su" derecho a utilizar en exlusiva esta idea. Las empresas deben hoy entender que ésta no es la era de Internet, sino que es la era del cliente. El consumidor tiene, como hemos dicho, acceso a más información que nunca (incluso se podría hablar de que nos estamos acercando a mercados informacionalmente perfectos), es consciente del valor de la información que genera a través de sus hábitos, puede agruparse con otros consumidores con el fin de conseguir mejores precios en el mercado (véase, por ejemplo, el caso de Mercata.com o Accompany.com), o incluso para forzar el desarrollo de nuevos productos que mejoren la oferta estándar de sus proveedores. Tratar a este tipo de cliente es bien distinto que tratar a un cliente que tiene que adaptarse a una oferta presentada en unos lugares geográficos específicos (tiendas, supermercados, hipermercados, etc.). El juego no consiste ya sólo en que las empresas deben conseguir la fidelidad de sus clientes, sino que para conseguir venderles algo, las empresas deberán demostrarles su fidelidad a ellos, y además deberán hacerlo cada día. Porque en la red, el resto del mundo está sólo "a un clic de distancia", y lo realmente importante para la empresas es retener la atención del cliente. Y esa atención el cliente la dará a quien le dé respuestas que le aporten verdadero valor, a aquellas que se ganen su fidelidad a través de soluciones claras, y cuanto más personalizadas mejor. Hay quien ha dicho que "Internet es un mercado demasiado perfecto para que haya beneficios". La idea es que, en un mercado en el que los compradores tienen acceso, como se ha dicho, a tanta información, en especial al precio, de los distintos productos que compiten por su dinero, va a ser cada vez más difícil para los vendedores hacer un beneficio basado en la ignorancia que tienen los consumidores sobre cuáles son sus verdaderos costes. Desde el punto de vista del consumidor, estos servicios son fantásticos: aumentan su poder de regateo, su capacidad de elegir el lugar con la mejor oferta. Pero desde el punto de vista de quien vende, le obligan a entrar en guerras de precios, o simplemente les reducen considerablemente los márgenes. Hay que recordar en este punto que Schumpeter ya dijo que "la competencia imperfecta es necesaria para un capitalismo eficiente" (Kuttner, 1998). La consecución de márgenes suficientes para que las empresas puedan sobrevivir y crecer depende, parece ser, de que los consumidores estén dispuestos a pagar un precio que genere un margen suficiente. Sin ese margen, reducido por efecto de los comparadores de precios, las empresas tienen más dificil la generación de beneficio^[11]. En otras palabras, si tras muchos años de comprar el producto A al precio X, descubro que alguien vende el producto B, muy parecido al A, a un precio Y mucho más bajo que X, me preguntaré, seguramente, si el precio X era "justo". La "transparencia de precios" (la habilidad de comparar precios de los productos competidores) conlleva un verdadero peligro para las empresas, en el sentido de que permite al cliente saber más sobre sus costes reales. En este sentido, algunos expertos denominan a este problema el de "transparencia de costes". Sinha (2000) apunta cuáles son los problemas que genera para una empresa esta transparencia de costes, y aporta algunas maneras de resolverlos:

Una primera estrategia consiste en ofrecer distintas versiones de un mismo producto, a precios distintos, dirigidos a distintos tipos de usuarios^[12]. Así, en lugar de bajar los precios para poder competir con otros, se puede ofrecer una versión barata y una versión más cara del producto; el cliente entenderá así que no se trata del mismo producto, sino de dos "calidades" distintas del mismo.

Una segunda estrategia consiste en aplicar precios distintos a públicos distintos, por ejemplo, de acuerdo con la situación geográfica de cada uno de ellos. Cosa, que me permito opinar, va a ser cada vez más difícil, porque la red se constituye en "gran solvente universal", en el gran igualador de los mercados.

Una tercera estrategia consiste en incluir el producto en cuestión en un "paquete" (bundle, en inglés) de manera que le sea más difícil al cliente poder identificar el precio de cada una de las partes.

Finalmente, la mejor estrategia, según el autor citado, reside en innovar constantemente, de manera que el producto que ofreces tenga siempre características distintivas cuando es comparado con "los otros" productos. Porque, ¿qué mejor manera de competir que no tener competidores?

Puede que lo que finalmente compararemos en la red no será el precio de productos individuales, sino la confianza global del espacio en el que compramos. Es cierto que para determinados productos nos será igual donde compramos, y acabaremos comprando en las tiendas más baratas. Pero para otros productos preferiremos comprar en aquel "mundo" en el que nos sintamos más cómodos. Y se utiliza aquí el término "mundo" porque cada espacio de ventas (cada web comercial) tenderá a convertirse en un "mundo virtual", con su propio "paisaje", pensado para que determinados clientes se sientan allí más cómodos que en otros lugares. En el futuro, cada web recreará un mundo con estéticas, normas, personajes, situaciones muy distintas. Exactamente cómo ocurre en las tiendas del mundo físico, en cuyo diseño se trabaja para crear ambientes especiales, que resulten atractivos, cómodos, para el colectivo al que se quiere dirigir el mensaje, para el que se quiere construir una "experiencia"^[13].

El futuro, ¿en el C2C?

En el "mundo real" ya existían mercados directos entre consumidores. Los rastros, por ejemplo, son espacios donde la gente puede intercambiarse o transaccionar objetos. Mucho antes, la economía estuvo basada en la idea de trueque, donde el dinero contaba. Este modelo ha surgido con fuerza en la red, justamente porque devuelve a los agentes individuales un protagonismo que habían perdido a favor de las empresas. Quizás el caso más claro de estos mercados de consumidores, o C2C (consumer-to-consumer) es eBay http://www.ebay.com, un espacio donde la gente compra y vende todo tipo de productos y servicios: un rastro digital. eBay representa uno de los modelos más interesantes en la Red: el cliente es quien produce el producto que se vende, de manera que eBay sólo tiene que poner la plataforma y los servicios que permitan a los individuos ponerse en contacto entre sí, así como la infraestructura de confianza y seguridad necesaria para que las transacciones pueden llevarse a cabo con tranquilidad para los agentes. En este sentido, resulta interesante comparar las curvas de beneficios de eBay con las de Amazon: mientras Amazon (que tiene que organizar una oferta, y disponer de mecanismos para servir a sus clientes) pierde dinero, y bastante, desde el primer día, eBay lo gana desde su inicio. Otro ejemplo interesante de C2C lo constituyen los mercados digitales de trueque, en los que los individuos intercambian conocimientos, habilidades, servicios, sin necesidad de dinero. Un buen ejemplo es LassoBucks (http://www.lassobucks.com/). De hecho, estos modelos son tan importantes que se empieza a utilizar para describirlos un término específico, P2P, "entre amigos" (del inglés "peer-to-peer"), como veremos más adelante. Pero quizás lo más revolucionario en este sentido lo constituyen los programas de intercambio de ficheros digitales entre internautas. Una de las aplicaciones más interesantes en este campo es Napster http://www.napster.com, un programa gratuito que permite que miles de personas muestren el contenido de los archivos de música en MP3 disponibles en sus PC, con el fin de que los otros miembros del "club Napster" puedan bajárselos. Según muchos expertos, Napster es el primer peldaño de un cambio sustancial, que nos llevará de los sistemas de información con los "contenidos en el centro" a un modelo con los "contenidos distribuidos". En un futuro, ya cercano, podremos tener nuestros PC siempre conectados, de manera que actúen como "servidores" para los miembros de una red, ya sea cerrada o abierta. Cada PC será, pues, un servidor. Napster no es el único programa que permite este tipo de intercambios. Hay muchos otros, como Gnutella, Wrapster, iMesh, Spinfrenzy, o ScourExchange. Y aparecerán muchos más, en la línea de lo avanzado más arriba, es decir, en la evolución hacia sistemas de información distribuida en redes de PC clientes/servidores.

EXTRA!-NET
Mensaje 513
23/05/2000

Gnutella: hacia mercados de consumidores que nadie pueda controlar...

En el número anterior hablamos de Napster (http://www.napster.com), un software que permite compartir archivos en MP3 a miles de personas en todo el mundo. Decíamos que lo interesante del producto era que nos hacía pensar en un futuro en el que la información no estuviera "en el centro" de la Red, sino distribuida por la "periferia". Napster quizás nos está indicando el inicio de la era del PC que es a la vez cliente y servidor.
Otro programa muy interesante en este campo es Gnutella, http://gnutella.wego.com, nacido en el espacio "Nullsoft" de America Online, y que se ha ido esparciendo como un virus (bueno, eso sí) por la Red. Gnutella permite a los usuarios conectarse entre ellos saltándose en buena manera los grandes servidores, e intercambiar cualquier tipo de fichero.
Dicho de otra manera, Gnutella permite la creación de "mercados directos de consumidores", sin la presencia de un servicio central que vehicule sus ficheros... y, por tanto, no hay forma de controlar los intercambios de contenidos... algo que a la industria del copyright seguramente no le va a gustar^[14].
Con Gnutella, cualquiera puede convertirse en proveedor de contenidos... cualquier puede crear un "mercado"... O sea, "e-power to the people"...
Ah, y el creador de ese programa, Justin Frankel, tiene sólo 21 años...
Para completar el escenario, sólo nos falta una forma de pago directo entre individuos (por ejemplo, mediante monederos electrónicos)... para que florezcan mercados en los que no aparezcan empresas... ¿Podemos imaginarnos qué puede representar todo ello, en términos de transformación de las estructuras de empleo, fiscalidad, etc.?
Es lo que tiene de fascinante Internet: un pequeño programita puede cambiar, al menos en principio, estructuras económicas muy bien establecidas...
En un planeta de gigantes (AOL, Amazon, Yahoo, etc.), Gnutella es una especie rara... quizás le corresponde el papel de los mamíferos en un entorno de grandes reptiles...

El futuro del C2C es imprevisible. Porque, ¿podemos imaginar qué puede ocurrir cuando los individuos dispongan de un medio de pago directo entre ellos mismos, que les libre de acudir a algún intermediario financiero? ¿Cuáles pueden ser las implicaciones para el comercio electrónico de mercados entre individuos sin la intervención de empresas? ¿Cuál puede ser la implicación en términos fiscales? Existen ya propuestas en esta dirección, como la de PayPal (http://www.paypal.com). Su modelo de expansión es muy interesante. Para "enviar dinero" a cualquier persona, basta con darse de alta (nombre, tarjeta de crédito y correo electrónico: los tres "atributos básicos" de la vida digital) en el sistema. Una vez hecho esto, se envía a través de PayPal un correo electrónico a la persona en cuestión, especificando cuánto dinero se le está enviando. Para obtener el dinero, el receptor tiene que darse de alta en PayPal, lo que constituye un fantástico ejemplo de "márketing viral" (el usuario del sistema se constituye en agente de ventas) porque es el usuario del sistema el que genera nuevos clientes: ¿qué receptor va a negarse a darse de alta, si ello es preciso para recibir el dinero?

Modelos aún por imaginar

En las p. anteriores, se han descrito los cuatro modelos de mercados digitales que están más extendidos en los momentos de escribir estas notas. Existen, sin embargo, otras posibilidades que hoy nos resultan difíciles de imaginar. Por ejemplo, si al consumidor (C) y a la empresa (B) añadimos un tercer tipo de agente, el empleado (E) de la empresa, nos resulta algunos nuevos modelos de mercado:

Así, por ejemplo, en el modelo B2E la empresa ofrecería una serie de servicios a sus empleados, como, por ejemplo, los de un economato de empresa.

En el E2B, los empleados podrían ofrecer a la empresa servicios que van más allá del contrato que les une.

En el E2E, los empleados podrían usar la infraestructura de la red de la empresa para establecer un mercado de individuos restringido a los miembros de la organización (piénsese, por ejemplo, en lo que esto podría representar en una gran multinacional). Un caso concreto podrían ser las comunidades prácticas, grupos informales de personas que se interesan por un mismo tema y que colaboran para aumentar sus conocimientos, habilidades, etc.^[15]

Finalmente, hay también mercados de los que ni tan sólo intuimos qué podrían significar, como el E2C (empleados a consumidores: ¿podría pensarse que los empleados utilicen la capacidad de atracción de la empresa para la que trabajan, para ofrecer algún tipo de servicio a los consumidores?).

En el C2E (consumidores a empleados: ¿podrían los consumidores, por ejemplo, influenciar a los empleados para que actuaran como agentes suyos ante la empresa para la que estos últimos trabajan?). Posiblemente, no tardaremos mucho antes de ver este tipo de modelos, y otros aún más sofisticados.

Lo anterior nos sugiere que precisamos un modelo general de mercados, donde se consideren todos los posibles agentes, sus intercambios y combinaciones. Para ello, puede resultar de utilidad "acudir a las fuentes", a los conocimientos tradicionales sobre economía. Así, por ejemplo, podemos acudir a cualquier manual de economía para encontrar, en la mayoría de ellos, en los primeros capítulos, un gráfico sobre la denominada teoría circulatoria de la economía. Así, en la figura 5.4 se ve como hay tres agentes principales en una economía: los hogares (como unidad económica, aunque quizás usaremos cada vez más el término individuo como unidad familiar elemental), las empresas y las administraciones públicas. Los hogares o individuos venden su fuerza laboral a las empresas o administraciones públicas en el mercado de factores de producción, o sea, venden su trabajo a cambio de un salario, de intereses, rentas o beneficios. Mediante este mercado, los individuos se convierten en empleados. Los hogares también gastan su salario y rentas en adquirir productos fabricados por las empresas, en el mercado de bienes. En este mercado actúan como consumidores. Como individuos, empleados y consumidores, pagan los impuestos marcados por las administraciones. De esas administraciones reciben también servicios y, en algunos casos, subsidios. Las empresas producen productos y servicios, que venden a individuos y administraciones, a cambio de dinero. Y pagan a las administraciones impuestos, a cambio de servicios y algún tipo de subsidios, en algunos casos. Hemos simplificado el esquema, obviamente, porque no hemos considerado otros factores de producción como la tierra y el capital.

Figura 5.4. Teoría circulatoria de la economía [Fuente: Parkin, M. (1990)]

Podemos reconstruir este esquema a partir de los cinco "agentes" representados: individuos (personas, independientemente de que actúen como empleados o como consumidores; ciudadanos); empleados (individuos cuando actúan en el mercado laboral como factor de producción a cambio de un salario); consumidores (individuos que intercambian con las empresas dinero por productos y servicios); empresas (normalmente una organización que produce bienes y servicios y que persigue con ello generar un beneficio, aunque también puede tratarse de organizaciones sin ánimo de lucro); y administraciones públicas (un ente que provee de bienes y servicios a individuos, en todas sus facetas, y organizaciones, que establece el marco jurídico y las reglas del juego de la economía, y que debe velar por la distribución justa de la riqueza de la sociedad). Estos agentes se organizan como ilustra la figura

Figura 5.5. Los mercados entre individuos, empleados, consumidores, administraciones y empresas [Fuente: Parkin, M. (1990)]

Entre todos estos agentes, los posibles mercados son, por lo tanto:

Mercados internos en cada nodo de agentes, o sea, B2B, C2C (mercados entre consumidores), I2I (mercados entre ciudadanos, que se diferencian del C2C porque no hay transacción económica alguna; también se les está denominando mercados P2P, de peer-to-peer, mercados entre "pares" similares)^[16], E2E (mercados entre empleados), y A2A (mercados entre administraciones).

Mercados entre dos tipos de agentes: B2C, C2B, B2A (proveedores de bienes y servicios a las administraciones), A2B (servicios de las administraciones a las empresas, y cobro de impuestos), B2E y E2B, y C2E y E2C de los que hemos hablado más arriba.

Nos queda la duda de si tienen sentido los mercados I2C y C2I, I2A (¿quizás el voluntariado social?), A2I (servicios a los ciudadanos, y cobro de impuestos), los I2E y E2I, los I2B y B2I, C2A y A2C, y E2A y A2E.

De alguna forma, a lo que ahora encontramos sentido es a los mercados que se generan en la parte derecha de la figura, o sea, mercados entre empresas, consumidores, empleados y administraciones. Las combinaciones de estos cuatro agentes son muchas menos, y nos podemos imaginar realizaciones concretas de los correspondientes mercados. Por otro lado, cuesta entender, al menos por ahora, por qué va a ser preciso distinguir entre individuos cuando actúan como meros individuos o ciudadanos de cuando actúan como consumidores o empleados. Y para terminar de complicar las cosas, hay quien empieza a proponer que habrá que introducir un sexto agente: las máquinas (devices, en inglés), puesto que no estamos lejos del momento en que las máquinas podrán actuar independientemente (o casi) de los individuos, y podrán establecer sus propios mercados. ¿No es éste el caso, por ejemplo, de los agentes que circularán por la red con instrucciones concretas de sus dueños, y que "tomarán decisiones" de manera independiente? Cuando se generalicen tecnologías como Bluetooth http://www.bluetooth.com/, que permiten que distintos instrumentos "se reconozcan" mutuamente cuando están cerca unos de otros (un ordenador "ve" qué impresoras tiene cerca, o la radio de un automóvil "detecta" que ha entrado un terminal de teléfono móvil, por ejemplo), veremos mercados de máquinas (M2M, o D2D, device-to-device, en la terminología inglesa) que hoy no nos podemos ni imaginar. Y, finalmente, quizás también hay que recordar que algunas empresas aplican el modelo B2N, el "business-to-nobody", porque ni su producto ni su forma de presentarlo interesarán jamás a nadie^[17].

Qué funciona en Internet, hoy...

La experiencia acumulada durante cinco años de éxitos y fracasos por centenares de iniciativas en Internet, permite aventurar, aunque de manera provisional, una serie de factores de éxito para una actividad emprendedora en la red. Antes de exponerlos, sin embargo, es preciso aclarar dos cosas. Primero, puede que esta forma de identificar los factores de éxito, a partir de simples ejemplos reales, no sea muy analítica, pero se utiliza aquí porque quizás no ha llegado aún el momento en el que podamos aplicar aproximaciones más rigurosas. Y, segundo, resulta aún muy discutible qué significa el término "éxito" en Internet. Para algunos, éxito significa audiencia; es el caso de los portales genéricos, que sin tener desarrollado en muchos casos un modelo de negocio viable (o sea, sin que resulte claro que se puedan generar ingresos suficientes para mantener el espacio), miden su éxito en términos de millones de p. servidas o de sesiones de usuario por mes. Para otros, el éxito se mide con criterios "tradicionales", como, por ejemplo, la facturación conseguida gracias a la venta de productos o la prestación de servicios; es el caso de empresas como eBay, que, como se ha dicho anteriormente, ganan dinero desde el primer día, o de Amazon, que siguen perdiendo dinero pero van aumentando progresivamente su nivel de facturación y anuncian que su estrategia de "adquisición de clientes" dará frutos tarde o temprano. Teniendo en cuenta, pues, estas limitaciones, podemos avanzar que, por ahora, tienen éxito en Internet iniciativas que presentan algunas de las siguientes características:

Se basan en una idea diferencial, es decir, proponen un servicio hasta ese momento no propuesto por nadie, ya sea en su esencia, en la forma de prestarlo, en el colectivo identificado como objetivo, en la forma de utilizar la tecnología, en la aproximación de márketing utilizada, etc. Simplificando mucho, tienen posibilidades de éxito aquellas iniciativas ante las que el internauta responde con la expresión "cómo no se le había ocurrido a nadie antes...". Un ejemplo, en el espacio VistaLink http://www.vistalink.com, un internauta al que le ha sido diagnosticada una enfermedad, puede solicitar una "segunda opinión" de un médico^[18].
En esta línea, y como se verá más adelante, es de esperar que aumente de manera progresiva la sofisticación de las propuestas de servicios disponibles en la red; veremos tanto servicios ya conocidos que pasan a presentarse de formas innovadoras, como nuevas derivaciones, en muchos casos sútiles ampliaciones de la oferta de valor añadido, de servicios ya ofrecidos hasta ese momento de forma más simple. Y, por ello, será cada vez más preciso explicar el servicio: la "pedagogía de la oferta" será esencial.

Proponen un servicio que viene a satisfacer, resolver o simplificar una necesidad clara de un colectivo bien identificado. O sea, que son útiles para un determinado grupo de personas. Pueden triunfar, pues, las "respuestas para las que hay preguntas", mientras que fracasan aquellas propuestas para las que no hay situaciones en las que puedan ser usadas. Un ejemplo, el espacio SecretariaPlus http://www.secretariaplus.com/ pretende empaquetar todos los servicios que pueda necesitar una secretaria (como, por ejemplo, servicios de adquisición de material de oficina, localización de regalos de empresa o personales, servicios de traducciones, etc.). Hay miles de secretarias en el país, y para ellas el factor tiempo acostumbra a ser importante, por lo que una oferta que aporte soluciones, y que realmente funcione, puede llegar a convertirse en parte de la rutina de trabajo. Tener una propuesta de valor para un colectivo bien identificado es una condición necesaria para el éxito, pero, obviamente, no es suficiente. El éxito no sólo se deriva de tener una propuesta, sino de conseguir que alguien la use de manera que resulte rentable para quien la ofrece. En otras palabras, en la red acaban funcionando los mismos criterios de viabilidad empresarial "tradicionales" (si la oferta no es completa, la propuesta no es atractiva; si no hay clientes, no hay negocio; si no hay ingresos, la empresa acaba cerrando, etc.).

El servicio funciona, o sea, la promesa de prestación de servicios presentada en la página no se queda en eso, en promesa, sino que se lleva a cabo de manera eficiente todo el proceso hasta la satisfacción del cliente. No es suficiente que se prometa, sino que hay que cumplir. Por ejemplo, durante la campaña de Navidad de 1999, uno de los principales problemas con el que se tuvieron que enfrentar las tiendas de regalos en la red fue que, aunque disponían en su catálogo de los productos solicitados, no siempre resultaba posible entregarlos en el plazo solicitado (veremos más adelante que la gestión logística es, en efecto, una de las claves del comercio electrónico). Es posible que, aparte de su importante inversión en publicidad, Amazon deba su fama justamente a que cumple de manera muy eficiente los pedidos de sus clientes: Amazon funciona (como funcionan algunas librerías en España, como, por ejemplo, Llibres.com). En el caso de prestación de servicios al consumidor final (B2C), el proceso de venta y posventa es, sin duda, complejo, pero posiblemente lo es aún más en los procesos entre empresas (B2B).

El espacio web es fácil de usar, o, en términos más técnicos, ofrece un buen nivel de usabilidad. En este sentido, los espacios en Internet representan un reto importante a los arquitectos de información. El dominio de las "semánticas" textual y visual^[19] (cómo transmitir ideas, mensajes, propuestas, de manera comprensible y eficiente) se convertirá en esencial para la consecución del éxito en los mercados digitales. De especial importancia está resultando, en este sentido, la visualización de información. Así, en un estudio^[20], sobre la importancia de la "tercera dimensión" para aumentar las ventas en Internet se demostró que las ventas de productos que se muestran en "3D" son diez veces superiores a las de los productos que se describen mediante una simple "imagen plana". La idea es que "la visualización rompe la barrera entre los humanos y los contenidos". Dicho de otra manera: cuanto más realista es la imagen del producto a vender, mejor se venderá. Es obvio: si quiero comprar un billete de avión, o una butaca en un cine, me gustará más que pueda verlo con el mayor realismo^[21].

Como consecuencia de los puntos anteriores, el servicio prestado es percibido por el cliente como algo mejor que la realidad. Mientras se deba hacer uso de un instrumento tan complejo como el ordenador para acceder a Internet, se deban asumir costes de conexión importantes, y no se encuentren soluciones logísticas que garanticen precisión en la entrega de los pedidos, muchos internautas seguirán pensando que las soluciones que se le ofrecen vía Web son peor que su realidad. Es cierto que ello dependerá del tipo de producto. Si se trata de obtener una botella de vino para una fiesta para dentro de dos horas, resulta hoy (al menos en el momento de escribir este párrafo) más práctico acudir al supermercado más próximo que a Internet. Pero, si de lo que se trata es de adquirir un libro americano, resulta mucho más cómodo hacerlo a través de una librería digital, en especial si uno no tiene mucha prisa por recibirlo (aunque, incluso en este caso, existen formas de conseguirlo con mucha rapidez). En este punto, conviene recordar que uno de los principales inconvenientes de Internet, en comparación con el mundo real, es que no ofrece, por lo general, una compensación inmediata: si el producto que solicito no es puramente virtual (como una canción digitalizada), no lo obtendré hasta al cabo de un cierto tiempo. Es por ello que el campo de los incentivos en la red es de los más cruciales para el futuro del comercio electrónico.

Se ha sido el primero a ofrecer el servicio en la red, de manera que se han podido aprovechar todas las ventajas que eso representa (aunque, frecuentemente, ello también conlleve sus inconvenientes, por ejemplo, la comprobación de que aún no hay mercado para el mismo, o que la tecnología existente no es suficiente para poder prestar el nivel de servicio adecuado). La velocidad es clave en Internet. Ello tiene profundas implicaciones en la dinámica empresarial, por ejemplo en la forma de definir estrategias (¿qué sentido tiene la palabra estrategia cuando uno puede que tenga que cambiar incluso su concepto de negocio cada año?), y también, desgraciadamente, en la presión de trabajo a la que están sometidas las personas que trabajan en iniciativas digitales. Sólo las empresas capaces de adaptarse velozmente a un entorno muy dinámico son capaces de sobrevivir en el campo digital.

El hecho de que se deba ser veloz, tanto para salir el primero al mercado como para irse adaptando a los cambios que éste experimente, implica, con frecuencia, que sea preciso establecer alianzas con otras iniciativas que dispongan de contenidos, productos o servicios que complementen nuestra oferta. Internet es un mundo de alianzas, de forma consistente a su estructura física en red. En efecto, Internet es, tanto desde el punto de vista tecnológico como empresarial, una red. El gráfico de la figura 5.6 muestra las principales alianzas existentes en el área B2C, en el momento de acabar este libro, entre los principales actores de Internet en Estados Unidos. Según el gráfico, existen cuatro grandes "atractores" de alianzas: America Online, Yahoo, Microsoft y AT&T. Y el resto de actores mantienen alianzas, con distintos grados de "profundidad" con algunos de ellos. Los portales, que ofrecen contenidos y servicios a internautas seducidos por su marca, gracias a importantes campañas de difusión y publicidad, son en realidad "distribuidores" de contenidos originados por otros y "empaquetados" (o "sindicados") por un tercero. Y es frecuente que las tiendas especializadas, o las comunidades virtuales dirigidas a colectivos muy concretos, aumenten su nivel de servicio con propuestas ofrecidas por otros espacios, mediante esquemas de afiliación (una tienda aumenta sus servicios a sus clientes vendiendo productos de otra, que la compensa mediante comisiones por las visitas o las ventas generadas gracias a ella).

Figura 5.6. Las principales alianzas entre empresas norteamericanas, en B2C, alrededor de los cuatro "polos": America Online (AOL), Yahoo, Microsoft y AT&T [Fuente: http://www.orgnet.com/
netindustry.html]

Otro de los factores de éxito en la red se deriva del hecho de haber registrado la idea, de manera que se pueda disfrutar de alguna protección ante la copia. Difícil de llevar a cabo en España, esto es posible, por lo menos por el momento, en los Estados Unidos. En la figura 5.7, se muestran algunsa de las patentes solicitadas por empresas norteamericanas, con el objetivo de proteger conceptos o modelos de negocio. Son muchas las empresas que están intentando conseguir una ventaja competitiva a través de "patentes" de modelos de negocio, que les den el derecho al uso en exclusiva de una idea. Amazon, por ejemplo, registró su procedimiento de compra mediante 1 click (one-click purchasing), y ha conseguido que un juez haya suspendido, provisionalmente, la opción 1-click que había lanzado su principal competidora, Barnes & Noble. Priceline tiene muchas patentes, entre ellas la de venta condicionada (buyer-driven sales), y ha presentado un litigio contra Expedia en defensa de "su" derecho. CyberGold tiene la patente sobre el pago por la atención de los clientes (attention brokerage)^[22].

Figura 5.7. Patentes USA concedidas a ideas o modelos de negocio en Internet [Fuente: http://www.techreview.com/articles/
ma00/shulman_table.htm]

EXTRA!-NET
Mensaje 516
04/06/2000

Sindica lo que hagas mejor...

...ha aparecido un modelo que puede resultar de cierta utilidad para entender el negocio digital. Aparece en un artículo de Kevin Werbach, publicado en la Harvard Business Review de mayo-junio de 2000 (pág. 84), con el título "Syndication: the emerging model for business in the Internet era".
Para entenderlo, es preciso antes recordar qué se entiende por "sindicación" de contenidos. La industria de los contenidos se está organizando cada vez más en tres grandes grupos: los originadores de contenidos, los empaquetadores (o "sindicadores", en la terminología inglesa) y los distribuidores.
Los originadores de contenidos son, obviamente, los que generan los contenidos originales. Por ejemplo, un dibujante de comics.
Los "sindicadores" son los que venden los contenidos de los originadores a los distribuidores, que son los que hacen llegar finalmente el contenido a los lectores. Su función consiste en empaquetar contenidos, presentándolos a los distribuidores de una forma que les añada valor. Un buen ejemplo de este tipo de iniciativas en la red es iSyndicate http://www.isyndicate.com, donde una publicación puede adquirir contenidos "sindicados", por ejemplo, comics como ya se ha citado, artículos de ciencia, mapas meteorológicos, etc.
Finalmente, y como ya he dicho, los distribuidores son el "interfaz" con el usuario final... Su función es organizar los contenidos adquiridos a los sindicadores de una forma que les sea útil a los usuarios finales... Es el caso típico de los portales... ya sean genéricos (ejemplo: Yahoo!) o especializados (ejemplo: Nosotras.com)...
Pues bien, Werbach dice en su artículo que este modelo de sindicación, que funciona desde hace mucho tiempo en la industria de contenidos, se va a ir ampliando a muchas otras industrias.
Primero, porque muchos de los servicios que se pueden prestar a los clientes finales son hoy digitalizables (o sea, son "contenidos"). Segundo, porque la utilización de servicios sindicados permite a las empresas concentrarse en aquello que hacen bien, por ejemplo, en el caso de los portales, en construir una relación estrecha de confianza y comprensión de intereses con sus clientes... olvidándose de algo tan especializado como crear contenidos... o relacionarse con esos originadores...
Werbach pone un ejemplo muy interesante, aunque siempre acabe siendo el mismo: Amazon.com. Señala como, a través de su programa de afiliación (webs que venden libros de Amazon, o que tienen enlaces hacia Amazon en los libros que proponen, y que reciben una pequeña comisión a cambio de ello), no es, en el fondo, más que un sistema de "sindicación de la tienda" de Amazon: la tienda de Amazon es "originada" por Amazon, quien al mismo tiempo la "empaqueta" (la hace fácil de incorporar en otros webs), de manera que los webs finalistas, los "distribuidores", la pueden ofrecer como servicio "propio" en su espacio...
La moraleja es obvia: concéntrate en lo que hagas mejor, y trata de "sindicarlo" a los que concentran la atención de la gente... O, mejor aún, trata de empaquetar servicios de calidad, de una forma que nadie haya hecho hasta ahora... y que sea difícil de replicar por los distribuidores...

Véamos, por ejemplo, qué resulta al aplicar algunos de los criterios dados en este apartado a un ejemplo concreto como FreeMarkets http://www.freemarkets.com/, un mercado digital en el que se compran y venden productos industriales:

La idea en sí no es, realmente, muy diferencial. De hecho, hay muchos otros mercados verticales dirigidos a las empresas industriales. Sin embargo, su verdadera aportación al mundo del B2B consistió en que propuso el mecanismo de compras mediante el procedimiento de subasta inversa (el comprador pone el precio máximo que está dispuesto a pagar, y los distintos ofertantes van poniendo sus ofertas a la baja), en un mercado en el que normalmente no se aplicaba.

Su propuesta vino a responder de manera original a una necesidad muy clara, la de constante reducción de costes en los suministros industriales (algo que las subastas inversas ayudaron a conseguir).

El sistema funciona, puesto que el espacio ha sabido condensar una oferta y una demanda, y porque, como consecuencia de que sus impulsores conocen muy bien los mecanismos de compra en los mercados industriales, se pone especial atención en que todos los requisitos que hacen eficiente una compra (los denominados RFP y RFQ, por los que se establece qué se demanda y en qué condiciones se debe servir plazos de entrega, de pagos, etc.), sean garantizados por un instrumento de homologación fiable.

FreeMarkets fue el primero en proponer el sistema de subasta inversa (u holandesa) para la compra/venta de productos industriales. Ello le permitió aparecer en centenares de medios de comunicación (publicidad gratuita), y atraer a decenas de responsables de compras de grandes empresas dispuestos a probar el sistema.

El espacio no ofrece muchos complementos, tan sólo algunas noticias sobre los principales acontecimientos en los mercados industriales, lo cual no representa un problema insalvable, si se tiene en cuenta que los usuarios de este espacio lo utilizan para comprar y vender suministros industriales. Si embargo, esta información sobre productos industriales, es introducida por los clientes del espacio, no por el equipo editor de FreeMarkets, de manera que si apareciera otro espacio que funcionara bajo los mismos principios, y que presentará una oferta más completa, puede que los clientes optaran por abandonar este espacio por el nuevo. No disponer de mayor número de servicios puede ser un inconveniente para la viabilidad del espacio.

Finalmente, no nos consta que la idea original de FreeMarkets (subasta inversa aplicada a la compra/venta de suministros industriales) esté patentada (aunque sabemos que el software que corre bajo el sistema, BidWare, está registrado). Pero, incluso aunque lo esté, el riesgo de que sus clientes, grandes empresas industriales, entiendan las ventajas del sistema y se decidan a fundar sus propios mercados digitales, solos o en grupo, es, probablemente, demasiado elevada. Curiosamente, por tanto, la satisfacción de los clientes puede ocasionar, en este caso, el fracaso empresarial de la idea.

El negocio está, como siempre, en entender al cliente

Internet puede haber cambiado muchas cosas, pero lo cierto es que el factor de éxito fundamental en el comercio electrónico sigue siendo el mismo que el del comercio "tradicional": para vender, hay que entender muy bien al cliente. Puede que si el B2C no ha conseguido hasta ahora satisfacer las expectativas generadas, es porque hemos aplicado en Internet lo que sabemos sobre el comportamiento del cliente en la "realidad". Y, probablemente, esos conocimientos no son del todo aplicables en la red, porque la relación del cliente con una pantalla en la que se le presenta de manera bastante estática, por cierto una oferta, es muy distinta de su relación con una tienda física en la que "toca" el producto. Más aún, enviar la oferta a través de un "pantallazo" resulta muy limitante para el vendedor, en el sentido de que su capacidad de influir en la venta resulta bastante reducida. El vendedor no puede hacer prácticamente nada desde que envía al cliente esa pantalla hasta que, finalmente, éste decide la acción que quiere realizar. La necesidad de entender al "cliente digital" está conllevando que equipos multidisciplinares, formados por psicólogos, sociológos, expertos en márketing, lingüistas, arquitectos de información, diseñadores, etc., estudien de forma científica el comportamiento de las personas ante una oferta en formato web. Una de la preguntas principales en estos estudios será, obviamente, cómo influir en el proceso de toma de decisión del cliente, aumentando así la tasa de conversión del espacio, o sea, incrementando la proporción de internautas que hacen algo en la página, por ejemplo registrarse (dar sus datos) o efectuar una compra. Entender al cliente va a ser tan fundamental que en el futuro posiblemente se hablará de "listening organizations", o sea, de organizaciones que se estructuran alrededor de una función de observación de las necesidades, intereses, motivaciones, etc., de los clientes. Por otro lado, saber entender al cliente pasa por ser capaz de recabar sus opiniones, de analizar sus pedidos, de escrutar sus quejas y reclamaciones, etc. Esto, que a simple vista parece fácil, se complica extraordinariamente en la red cuando el número de interlocutores se multiplica. Dicho de manera más simple: responder diez correos electrónicos es fácil. Responder a miles o millones es una tarea hercúlea. Es por ello, que entre los desarrollos imprescindibles para el avance del comercio electrónico estará, sin duda, el consistente en sistemas de respuesta automatizada de mensajes.

EXTRA!-NET
Mensaje 488
21/02/2000

El correo electrónico: lo mas killer en la red

Hace ya muchos mensajes, tratamos de cómo una de las cosas fundamentales para desarrollar un negocio digital consiste en entender las "rutinas" y "cambios" de la población a la que se quiere dirigir la oferta. La idea es que la consulta de "tu" pantalla debe estar entre las acciones rutinarias de la gente a la que te diriges. En este sentido, está claro que la lectura del correo electrónico es, posiblemente, la rutina más bien establecida entre los internautas. No es extraño, por eso, que estén apareciendo desarrollos muy considerables en este campo.
Los desarrollos se llevan a cabo en distintas líneas, pero aquí vamos a señalar tres: negociación digital, respuesta automática de correo y correo deseado versus correo no solicitado.
Primero, la negociación digital es un tema en crecimiento, como consecuencia de la cada vez mayor implantación de mecanismos transaccionales en la red, ya sea gracias a los mercados verticales (comercio negocio-a-negocio), a las tiendas (comercio negocio-consumidor) o a los rastrillos (comercio consumidor-consumidor).
Se están llevando a cabo diversos estudios en el mundo sobre este tema crucial. Uno de los que conozco es el que dirige Kathleen Valley http://www.people.hbs.edu/kvalley/bio.html en Harvard. De sus investigaciones se derivan algunas ideas interesantes.
Por ejemplo, una diferencia principal entre una negociación real y una digital es que en la primera los participantes tienden a ponerse en una situación de "transparencia informacional" (openness script) mientras que en la digital se tiende a adoptar una posición más de "opacidad informacional" (haggling script). O sea, cara a cara tiendes a decir, mientras por correo tiendes a ocultar. No es raro, porque en pragmática ya dicen que en una conversación cara a cara uno tiende a seguir las denominadas "máximas de Grice", según las cuales tiendes a decir todo lo que puedes con el fin de facilitar al interlocutor que te entienda.
Pero quizás la conclusión más interesante es que el resultado más probable de una negociación llevada a cabo a través de correo electrónico es simplemente el "impasse" (ni adelante, ni atrás). Conclusión: la gente contacta por correo, pero al final quiere verse las caras... y por ello no es de esperar que el correo electrónico contribuya a la disminución de los viajes de negocios, sino más bien a lo contrario... como, por cierto, ya está ocurriendo.
Segundo, el aumento del comercio negocio-consumidor en la red crea para las empresas vendedoras el problema de tener que responder a cantidades ingentes de correo, tan enormes que resultan inmanejables por equipos humanos (así, de manera parecida a cómo empezó la telefonía, cuando las comunicaciones son pocas, se puede utilizar un equipo de "operadores/as" que contesten el correo, pero llega un momento en que las "centralitas" de correo deben automatizarse.
Teniendo en cuenta que una respuesta rápida, pertinente y educada, a un mensaje de un cliente (real o potencial) puede ser la diferencia entre hacer una venta o no, y más aún, entre ganar un cliente, conservarlo o perderlo, disponer de una herramienta potente para contestar de manera "industrial" el correo electrónico es cada vez más importante.
Hay distintas empresas que suministran software que hace esta tarea. Por ejemplo, Brightware http://www.brightware.com, eGain http://www.egain.com, Kana http://www.kana.com o Mustang http://www.mustang.com. Pero, al parecer, uno de los más prometedores es EchoMail, desarrollado por la empresa norteamericana General Interactive (que tiene el goloso dominio http://www.interactive.com).
Este software se basa en un motor semántico que puede entender el tema de un mensaje a través del análisis de las frases, o más concretamente, de la existencia en una misma frase de determinadas palabras. Por ejemplo, la palabra "birria" cerca del nombre de uno de los productos de la empresa significaría, con bastante probabilidad, que el cliente está poco contento. En este caso, el software dirige el mensaje hacia un operador humano, que contesta más apropiadamente (¡aún servimos para algo!). Pero las palabras "deseo" o "quiero" cerca de "comprar" o "adquirir", y en la misma frase que el nombre de un determinado producto, es muy probable que signifique que desea saber dónde adquirirlo.
Y tercero, son muy interesantes los desarrollos de sistemas pensados para que un internauta obtenga algún tipo de compensación por aceptar recibir correo electrónico en su buzón.
Sabemos ya de unos cuantos ejemplos de litigios en los que ha ganado un internauta que recibía de manera continuada correos no solicitados. En España, recientemente, la Agencia de Protección de Datos http://www.ag-protecciondatos.es/ ha impuesto una multa sonada a una empresa por este tema. En los Estados Unidos, son cada vez más los casos, en especial aquellos relacionados con la venta de datos cruzados de internautas (tu correo, tus visitas, tus compras, definen un perfil bastante acertado de tu comportamiento).
Es por ello que están apareciendo empresas con propuestas potentes en la línea de compensar a quién está dispuesto a recibir correo en su buzón. Como la española ConSuPermiso http://www.consupermiso.com/ , en la que la "propuesta de valor" es "Vas a co cada uno de los mensajes que recibas. Vas a cobrar por recomendar este servicio".
Hay otras iniciativas para "cobrar por ver" publicidad, pero a través del Web, como AllAdvantage http://www.alladvantage.com, o BePaid http://www.bepaid.com (debo esta última dirección a Sergi Mora).
Y posiblemente, habrá muchas más...

10.

La economía de la atención

En una sociedad en la que los individuos están sometidos a centenares de inputs informacionales al día, y donde la infoxicación (exceso inmanejable de información) es frecuente, conseguir la atención de la gente será cada vez más difícil. En otras palabras, en la economía de la información lo que es escaso no es la información^[23], precisamente (hace unos cinco años se estimaba que la información disponible en el mundo se doblaba cada quinquenio; ahora, y gracias al ritmo con el que se genera información en los medios audiovisuales tradicionales y en Internet, quizás lo haga cada año). Lo que es realmente escaso es el tiempo del que disponemos para dedicar a cada posible pedazo de información. En otras palabras, el recurso escaso es la atención de las personas^[24].
Por tanto, las propuestas en Internet deberán competir para atraer la atención de las personas. O, en otros términos, deberán captar su "cuota de órbitas oculares" (eyeballs), o su "cuota mental". Nos espera un futuro en el que los métodos para atraer la atención de las personas se harán progresivamente más sofisticados. Por ejemplo, puede que se utilice una especie de ley de gravitación informacional. Utilizando el símil de la ley de la gravitación universal, sería como si en la "materia" información funcionara también el que mayor "masa" atrae más potentemente a un "cuerpo" (la fuerza de atracción gravitacional es proporcional a la masa del cuerpo atrayente). Si alguien concentra masa informacional en un punto, aumentará sus posibilidades de atraer a más gente (quizás, es este, el principio en el que confían los portales para tener éxito). Para atraer, las masas informacionales perseguirán añadir a la suya masas muy atractivas, por ejemplo, referentes personales (personas que son referencia en su sector de actividad, o simplemente amigos). No es extraño, por ejemplo, que en el web de Amazon haya un apartado donde Oprah Winfrey (conocida showwoman norteamericana) habla de los libros que está leyendo en cada momento. En este sentido, es probable que vayamos hacia una especie de star system en la información: unos cuantos "monopolizan" la atención de muchos: el funeral de Lady Di, por ejemplo, "captó" la atención de miles de millones de personas. Nos queda por determinar cuál sería en esta ley de gravitacion informacional el equivalente al denominador que aparece en la correspondiente ley física, en la que se dice que esa atracción gravitacional es inversamente proporcional a la distancia entre atractor y atraído. Quizás ese denominador será la "distancia" existente entre el interés de una persona y el resultado ofrecido por el atractor, o sea, el índice de relevancia, al que hemos hecho mención en un capítulo anterior. Si eso fuera así, el "universo informacional" estaría constituido por miles de pequeños "planetas" con sus pequeños satélites (el "espacio informacional" de cada persona), más que por grandes atractores rodeados de constelaciones de masas. En otra línea, es posible que para conseguir la atención de la gente, su tiempo, o sea, para atraerles, les debamos pagar con la moneda de esta economía: capacidad de atracción. En otras palabras, para atraer a la gente les deberemos dar algo que les convierta a ellos mismos en atractores. La seducción del cliente vendrá, quizás, porque le damos poder de atracción de otros^[25]. ¿Qué mejor servicio dar a un cliente que convertirlo en alguien?

EXTRA!-NET
Mensaje 448
07/09/99

De la cuota de pantalla a la cuota de mente

La fiebre de los portales ha traído consigo una especie de fascinación por el valor posicional de una oferta en la pantalla. En otras palabras, disponer de un pedacito de pantalla en Amazon, qué mejor ejemplo, vale, nos dicen, mucho dinero. De hecho, el negocio de Internet se nos aparece, hoy por hoy, como meramente especulativo: los lugares que tienen más visitas, los atractores informacionales, son los caballos ganadores. Quien quiera ganar algo en Internet tiene que simbiotizarse con los portales.
Al menos esto nos decían hasta hace poco.
Es muy curioso, en este sentido, ver lo poco que ahora ocupa en las mentes de los pensadores de Internet (los Seybold, Mougayar, McGovern, etc.) el tema de los portales. Quizás sea porque, como ha señalado recientemente Jupiter Communications http://www.jup.com/, sólo un 5% de las tiendas que habían llegado a algún acuerdo de "alquiler" o "compra" de espacio en las p. de los grandes portales (a cambio, normalmente, de cantidades gigantescas, al menos comparadas con nuestras posibilidades...), parecen dispuestas a renovar esos contratos. El valor de la pantalla deberá gestionarse, pues, de otra manera.
En mi opinión, ese valor está migrando desde el "Web" hacia la "pantalla personal" de cada internauta, o mejor aún, de cada infonauta. Es decir, no se trata ahora de que cuando alguien conecte a Internet vea una oferta, sino de que la oferta resida permanentemente en el ordenador del consumidor. En otras palabras, el internauta no tiene que desplazarse para tropezarse con una oferta (o anuncio, si se prefiere), sino que la oferta reside ya en su máquina. En este sentido, el concepto "cuota de pantalla" adquiere una nueva dimensión, más sutil: la "cuota de mente". Lo explico...
Las ofertas de ordenadores gratuitos que hay en estos momentos en los Estados Unidos (liderados por el pionero FreePC, en http://www.freepc.com) utilizan dos modelos de negocio. Uno, se regala el ordenador pero en la letra pequeña del contrato el "beneficiario" se compromete a contratar un determinado ISP por un determinado período de tiempo (el suficiente, obviamente, para que se amortice el coste de la máquina). Dos, el usuario utiliza gratis la máquina, pero el disco duro va cargado de publicidad que se ejecuta, y que por tanto el usuario visualiza, conforme va trabajando con distintas aplicaciones informáticas en "su" máquina.
¿Estamos lejos, pues, de la posibilidad de que alguien REGALE programas informáticos (procesadores de textos, bases de datos, etc.), con las prestaciones esenciales (dejando de lado el exceso de posibilidades que nadie utiliza al fin y al cabo), a cambio, claro está, de que el usuario visualice anuncios? Obviamente, hay gente pensando en este tema en distintas partes del mundo (lo desconozco, pero el tema es tan evidente, que no dudo de que hay neuronas librándose el paso entre los obstáculos que la idea pueda presentar).
Si esto ocurre, para el proveedor del programa lo importante no será, creo, la cuota de pantalla, sino la cuota de mente, la gente que está dispuesta a utilizar su producto frente a los estándares. En este punto, habremos superado la adolescencia de Internet, consistente en el modelo meramente publicitario, algo parecido a lo que está ocurriendo en el mundo audiovisual, donde lo importante dejará de ser la cuota de pantalla en un mundo repleto de cadenas televisivas en la propia red... televisiones familiares (debo la idea a Luis Ángel Fernández Hermana, http://www.enredando.com).
En este camino, es obvio que tomarán más importancia las listas de distribución, y en especial las listas de alto valor añadido entre las que (ésa ha sido nuestra vocación durante 4 años) quiere estar Extra!-Net. Aunque sólo sea porque, por ejemplo, los mensajes publicitarios en correos electrónicos distribuidos vía listas tienen un click-through (gente que pulsa el anuncio) del 15%, frente al 1% que parecen presentar los banners. Listas que tienen, si son buenas, una elevada cuota de mente: tienen lectores de calidad que dedican su preciado tiempo a leerlas...
En el futuro valdrá quien tenga más mentes conectadas a su propuesta de valor, más que quien tenga más visitantes anónimos... Y de estas cosas veremos muchas muy pronto, y algunas muy muy cerca. Hay que ponerse a pensar...
Tiempo al tiempo...

De acuerdo con lo dicho hasta ahora, queda claro que el recurso escaso es la atención de las personas, y que las "ofertas" (todo el que quiera ofrecer un producto o servicio) deberán luchar por conseguir su cuota de atención de la gente (figura 5.8).

Figura 5.8. Las tres principales formas de atraer la atención de la gente

Por lo que sabemos, hay tres formas básicas de intentar conseguir la atención de la gente:

Se dispone de una marca bien posicionada en la mente del público objetivo. En otras palabras, la gente se acuerda de tu marca, y viene a tu espacio siguiendo una "atracción natural". En este punto, tienen ventaja las marcas ya conocidas. Se ha estimado que "construir" una nueva marca en Internet, o sea, una marca que la gente cite cuando se hace un panel de consumidores, cuesta unos 200 millones de dólares. Por tanto, será cada vez más difícil conseguir atraer a la gente en la red simplemente por el poder de la marca.

La oferta que presentamos es "encontrable" a través de los instrumentos de búsqueda más utilizados por el público objetivo. O sea, estamos dónde la gente busca. Hasta hoy, esto ha significado estar bien descrito en los grandes buscadores (Yahoo!, Excite, Lycos, Google, etc.). Pero de manera creciente, será más conveniente estar en los lugares donde la gente compara (en los comparadores de productos o precios, como MySimon.com), y, mejor aún, en los espacios de recomendación (espacios en los que se dan rankings de productos y/o servicios, determinados ya sea mediante criterios objetivos o a través de las opiniones de los usuarios, como Gomez.com).

Nuestra oferta está por dónde pasa el cliente potencial, de manera que el cliente se tropieza con ella. Una forma de hacerlo consiste en entender muy bien las rutinas de nuestro público: lo que hacen normalmente. Así, por ejemplo, una rutina típica de los internautas consiste en abrir el correo electrónico inmediatamente después de que se conectan a Internet. Otra consiste en ver los titulares de los periódicos del día. Otra, ver el valor de las inversiones en bolsa. Habrá que entender estas rutinas, o incluso crear rutinas nuevas, para que el paseante se convierta en cliente. Una forma de hacerlo, posiblemente, consistirá en ofrecer algún tipo de compensación o gratificación instantánea al visitante. Deberemos entender el surfspace de los clientes, o mejor aún, el de cada cliente en particular, o sea, el espacio por dónde se mueve normalmente cuando navega por la red.

EXTRA!-NET
Mensaje 430
20/05/99

Internet debe entender nuestras rutinas y cambios

Estos últimos días he estado reflexionado sobre un "dipolo de ideas" que me parece interesante. Se trata del dipolo rutinas/cambios, o sea, de la pareja formada por lo que hacemos normalmente, por un lado, y las situaciones de cambio, por otro.
Todo el mundo tiene sus rutinas. Todo el mundo experimenta en su vida algunos cambios importantes (se casa, cambia de casa, se compra un coche, cambia de trabajo, se jubila, etc.), cambios que nos llevan, por lo general, a cambiar algunas de nuestras rutinas básicas. Entender bien por qué, y cómo nos movemos en nuestras rutinas, y cómo nos comportamos (y lo que necesitamos) en épocas de grandes cambios en nuestra vida) puede resultar fundamental para el éxito digital. Me explico...
La idea de la importancia de las rutinas la debo a una conversación con Javier Creus en la que me dijo haber oído a alguien (creo que al editor de la revista SiliconAlley, http://www.siliconalley.com/) que una de las cosas que funcionaban en Internet era aquello que se convertía en el equivalente del café de cada día: una rutina con la que cumples "religiosamente". La idea de la actividad-café me parece muy ilustrativa. De hecho, el día está construido a base de unas cuantas de estas rutinas, algunas agradables (como la del café, caso de que te guste...) y otras menos agradables. La pregunta es: ¿qué hay hasta ahora en Internet que cumpla con la metáfora del café, o sea que pueda convertirse en una nueva rutina en tu vida?
Creo que lo que más se acerca a esta situación son los periódicos. Así, por ejemplo, lo primero que hago últimamente cuando me conecto es ir al NewYorkTimes (http://www.nyt.com) y al FinancialTimes (http://www.ft.com). Seguro que tú haces lo mismo con otras fuentes. Quizás en la esperanza de que la rutina del periódico en papel se transforme en la rutina del periódico digital reside el rendimiento de la inversión realizada por las empresas del sector...
Pero, aparte de las rutinas que ya tenías y que sólo se han transformado en la forma, como el periódico, Internet nos ha traído nuevas rutina. La más clara, estaremos de acuerdo, es la consistente en el rito de la lectura y respuesta de tu correo electrónico. ¿Quién iba antes cada x tiempo a mirar su buzón de correo normal a ver si llegaba alguna carta? En cambio, ¿quién no va varias veces al día (especialmente si trabaja en red en una empresa) a mirar si ha llegado algo? Leer y responder correo se ha convertido en una nueva rutina para millones de personas. Pensemos en la cantidad de tiempo que esto ocupa, y en este caso, de "nuevo" tiempo, porque no ha sustituido a otras rutinas. Para muchos de vosotros, ir a ver si hay algo nuevo en Extra!-Net es una rutina. ¡Gracias! Y para muchos es ya una rutina acudir con frecuencia a una comunidad en Internet para ver qué dicen los que piensan o viven como tú. Para muchos es una nueva rutina acudir al "café" virtual, o sea al espacio de chat, para charlar, o para lo que sea, ya me entendéis...
Pero quizás lo realmente importante es que pueden ser muchas las nuevas rutinas que Internet puede estimular. Hoy quizás vamos al banco alguna vez a la semana. Cuando nos sintamos cómodos con nuestro banco en la red, iremos una o varias veces al día. Cuando el ordenador pueda estar conectado siempre, será una rutina ir a verlo al despertarse, para ver juntas un conjunto de rutinas que ahora resuelves por separado (titulares del día, estado del tránsito por cierto, véase el caso de Barcelona, en http://www.transit.bcn.es, tiempo, bolsa, dónde comer hoy, tu agenda, etc.). Que las rutinas se agrupen quizás resultará vital, porque nuestra agenda no nos permitirá en muchos casos añadir más rutinas...
En el otro extremo del dipolo están las situaciones de grandes cambios. La gente se casa, tiene hijos, adquiere una vivienda, compra un coche, cambia de casa, etc. En todas estas situaciones se presentan conjuntos de problemas que hay que resolver Pues bien, resulta interesante que muchos webs se están organizando para dar soluciones a estos conjuntos de problemas que se presentan en situaciones de cambios.
Es sólo una idea pero creo que tendremos que hacer un esfuerzo para entender cómo dar satisfacción al dipolo rutinas/cambios puede ser fundamental para tener éxito en Internet.

11.

Situaciones y soluciones

Es posible que para satisfacer mejor a los consumidores, en lugar de concentrarnos en explicar las virtudes de nuestra oferta debamos entender mejor sus situaciones. Un ejemplo puede aclarar qué entendemos por "situación".

Figura 5.9. Página de HomeWarehouse para el arreglo de una cisterna

En el espacio HomeWarehouse (http://www.homewarehouse.com/), dedicado al mundo de la ferretería y bricolaje, el internauta puede encontrar, obviamente, un catálogo de productos. Pero en un apartado denominado "How-to Projects", lo que encuentra es una lista de "problemas típicos" de bricolaje, o sea, de "situaciones" en las que posiblemente se encuentra la persona que ha entrado en la página a buscar una "solución". Si el problema en cuestión está en la lista, en muchas ocasiones obtiene una explicación animada de cómo arreglarlo (figura 5.9). O sea, encuentra la solución para su situación. Finalmente, se le propone un kit de reparación, con todos los componentes que precisa para arreglar el problema (figura 5.10). De esta manera, el cliente acaba comprando no sólo la pieza que necesita sino también algunas herramientas que quizás ya tiene. En definitiva, la presentación de la oferta en forma de solución a una situación, puede derivar finalmente en la venta de un paquete de productos más que una simple pieza^[26].

Figura 5.10. Kit eléctrico propuesto en HomeWarehouse

Otro ejemplo que ilustra el concepto de situación lo encontramos con frecuencia en la "portada" de Amazon. La figura 5.11 muestra la imagen que apareció de manera preferente en la portada a finales de mayo de 2000 (izquierda) y a principios de junio de 2000. En el primer caso, la tienda recordaba al lector que era "época de graduación", momento en el que decenas de miles de personas se gradúan en Estados Unidos, ya sea en la escuela secundaria o en la universidad. En el segundo, se recordaba que estaba cerca el "día del padre". En ambos casos, la tienda entiende y recuerda al internauta cuál es (o se supone que puede ser) su situación en el momento en el que se conecta a su espacio.

Figura 5.11. Imágenes colocadas en posición preferente en la portada de Amazon a finales de mayo de 2000 y principios de junio de 2000

En otra línea, un fumador de puros tendrá más presión para comprar puros en la red en las semanas que haya escasez en el mercado real, mientra que cuando hay "normalidad" en los estancos, quizás buscará en la red más lo exótico que lo cotidiano. Un último ejemplo (figura 5.12). A principios de abril de 2000, el portal Ya.com consiguió vender 150 coches Smart en su web, en un solo día, convirtiéndose así en la primera empresa europea que lo conseguía. Muchos, incluso dentro de la propia empresa, creían imposible vender automóviles por la red. Sin embargo, la realidad demostró que había 150 personas en una "situación" preparada para aceptar el reto de comprar un Smart (quizás otro coche habría sido más difícil; el tiempo lo dirá) a través de Internet, aunque sólo fuera para poder presumir de pioneros entre sus amigos.

Figura 5.12. Anuncio del éxito de la campaña de venta de 150 vehículos Smart en Ya.com, en la primavera de 2000

Finalmente, empezamos a observar cómo existen situaciones en las que lo importante para el cliente no es poseer el producto, sino simplemente tener acceso a él. Un ejemplo. Si bien mucha gente, o muchas empresas, no podrán "poseer" nunca una obra de arte de gran valor (como un Picasso), puede que unos cuantos de ellos tengan suficientes recursos como para "disponer" temporalmente de esas obras en sus casas u oficinas. O sea, quizás hay gente que, ante la imposibilidad de "poseer" arte estaría dispuesta a "disponer" de arte a cambio de pago de cierto tipo de alquiler. Una propuesta en esta dirección está disponible en FineArtLease.com. Para los museos, este servicio implica una nueva fuente de ingresos. Para las empresas, en algunos países comprar arte implica aumentar sus activos, y por tanto, aumentar sus impuestos, mientras que "alquilar" arte puede ser deducido como "coste del negocio". En una dirección parecida: ¿qué es lo importante, poseer un ordenador, o disponer de un ordenador? Propuestas como las que ofrecen ordenadores gratis a cambio de ciertas condiciones de uso (como FreePC), podrían estar señalando el camino hacia una economía de derechos de acceso más allá de la actual basada en los derechos de propiedad^[26].
Aunque puede que, en realidad, sólo indiquen la tendencia hacia modelos de negocio dónde la verdadera fuente de ingresos está en los consumibles. Un ejemplo. Ya no nos sorprende que una máquina sofisticada como una impresora se venda por un precio realmente módico, simplemente porque el modelo de negocio reside en realidad, en la venta posterior de los cartuchos de tinta a un precio increíblemente alto^[28]. Es más, hay quien se atreve a ir un paso más allá. Por ejemplo, el fabricante de impresoras Tektronix regalaba impresoras en su web, a cambio de que se adquirieran en ese mismo espacio sus cartuchos de tinta (http://www.freecolorprinters.com/).
De hecho, ya empezamos a estar acostumbrados a que nos "regalen" algo a cambio de un compromiso de uso prolongado en el tiempo de algún tipo de servicio. Véase el caso de la telefonía móvil. En estos momentos, cambiar un teléfono antiguo por uno más "moderno", ligado a una nueva línea, resulta más "barato" que seguir utilizando la antigua línea y cambiar el aparato.

12.

De la customización a la personalización

Dar un mejor servicio al cliente pasa, posiblemente, por darle un servicio interactivo, es decir, por establecer un diálogo con el cliente, una conversación. El objetivo, claro está, consiste en responder personalizadamente a las necesidades del cliente. Este concepto de personalización admite dos interpretaciones distintas:

Por un lado, se puede ofrecer la customización de los servicios. Por customización se entiende que el cliente puede escoger la opción que más le interesa entre una serie de posibilidades. La lista de posibilidades puede ser corta o larga, pero en cualquier caso el cliente escoge entre un conjunto limitado. Hasta ahora, mucho de lo que hemos visto en la red como "personalización" se corresponde con esta idea de elección limitada.

Por otro lado, va a ser cada vez más fácil dar servicios realmente personalizados, entendiendo por ello que el cliente es quien define las características del producto o servicio. Así, por ejemplo, en un servicio customizado de compra de automóviles en la red, un usuario puede escoger entre diversos colores que le ofrece el fabricante. En un servicio personalizado, el usuario es quien define de qué color quiere el vehículo. La diferencia entre escoger o definir es sútil, pero conlleva problemáticas muy distintas. Parece lógico que, por ahora, será más fácil ofrecer personalización cuando lo que se venden son servicios, mientras que cuando lo que se ofrece son productos (que, por tanto, implican fabricación), será más factible empezar por customización.

Así, por ejemplo, en GetCustom (http://www.getcustom.com/), el usuario puede "diseñar" un producto, al escoger entre diferentes opciones (por ejemplo, si se trata de un reloj, puede escoger el tipo de agujas, el fondo, el tipo de números, el color de la correa, etc.). Algo parecido, pero con camisas, puede hacerse en ShirtTailor.com. Mientras, en Priceline (http://www.priceline.com/), el usuario puede, al menos en principio, definir las condiciones de una hipoteca, a la medida de sus necesidades. El cliente, por tanto, se convierte en co-creador de la oferta, o, como otros autores lo han denominado, co-productor (Moon y Frei, 2000). Finalmente, las empresas tendrán que determinar qué combinación de self-sold aplican en su servicio al cliente, o sea, qué parte del trabajo se deja para que se lo haga el propio cliente (self service) y qué parte es realizado por la empresa (parte que sugerimos que podría denominarse sold-service). Éste es uno de los "dipolos"^[29] más interesantes para el futuro próximo, y las empresas tienen que empezar a pensar qué combinación es la más adecuada teniendo en cuenta el servicio que prestan al público objetivo al que se dirige.

EXTRA!-NET
Mensaje 514
26/05/2000

Charlar con un robot inteligente... y pasárselo bien

Nadie es igual a otro... Éste es un principio básico que no debemos olvidar, porque va a tener una importancia fundamental en los próximos años (mucho más que hasta ahora). Desde el punto de vista del comercio electrónico esto representa que vamos a tener que ser capaces de responder de manera personalizada a cada cliente. De esta manera, podemos decir que el "mercado" (conjunto mas o menos diferenciado de personas) ha muerto, en beneficio del "cliente" con nombres, apellidos y gustos muy concretos.
Están empezando a aparecer herramientas que facilitan esa personalización de la oferta. Un ejemplo es Getcustom (http://www.getcustom.com), que justamente bajo el lema "Because no two people are alike", ofrece la posibilidad de personalizar muchos productos, permitiendo al cliente escoger entre muchas posibilidades (por ejemplo, el cliente puede "diseñar" el reloj de sus sueños, escogiendo cada uno de sus componentes manecillas, correa, etc. entre una amplia gama de opciones).
Por cierto, que en este espacio he encontrado algo que me parece muy interesante. Durante el proceso de personalización del producto, vas viendo una tira, a la manera de un termómetro, que te indica en qué fase del proceso de compra estás, de manera que sabes cuánto te queda hasta completar la compra...
Uno de los desarrollos que más van a aportar en la línea de la personalización de productos y servicios reside en la aplicación de los agentes. Los agentes son, básicamente, programas que ejecutan una acción de búsqueda y/o comparación de ofertas en la red. Se podría distinguir entre agentes "autónomos" (programas que viajan solos por la red, buscando cosas; por ejemplo los spiders de los motores de búsqueda) y agentes "inteligentes" (programas que ayudan al usuario a buscar ofertas, o que le ayudan a rellenar formularios, etc., cuando el usuario se lo pide)^[30].
Las aplicaciones de los agentes en Internet son múltiples. De hecho, podríamos decir que aún no hemos empezado ni a imaginar sus posibilidades. Algunos ejemplos de lo que ahora se está haciendo puede ayudar.
En ewatch (http://www.ewatch.com/), uno puede monitorizar lo que se dice de una empresa en revistas digitales, grupos de noticias, boletines de inversión, etc. El sistema te avisa cuando cambia el contenido en una página que previamente has especificado. Estos servicios son de pago...
En CompanySleuth (http://www.company.sleuth.com) se hace algo parecido, o sea, se puede seguir lo que sale en centenares de lugares sobre las empresas que designas. Lo diferencial de este sitio es que te dice, por ejemplo, qué marcas está registrando una empresa, qué dominios, qué patentes ha solicitado, etc. Previamente tienes que abrir una cuenta, aunque los servicios son gratuitos. Yo sigo con cierta frecuencia lo que hace Amazon a través de este servicio. De esta manera me he enterado, por ejemplo, de una nueva patente que Amazon ha solicitado sobre "System and methods for collaborative recommendations".
En etour (http://www.etour.com/) indicas qué temas te interesan, y después, cada vez que te conectas te presenta (gratis) nuevos webs en la línea de tus intereses...
Alerts.com (http://www.alerts.com/) es un servicio pensado para que un web pueda avisar a sus usuarios sobre las novedades que ocurran en su espacio. Así, por ejemplo, pueden avisarlos cuando aparece un contenido nuevo en alguna pagina, cuando hay algún nuevo producto en oferta, etc.
En WantedJobs (http://www.wj2k.com), uno especifica el tipo de trabajo que le gustaría hacer, y el sistema responde enviando las ofertas que están de acuerdo con el perfil especificado. El motor busca en 30 bolsas de trabajo simultáneamente.
Pero quizás lo más divertido de los robots está por venir. Una muestra del futuro lo podéis ver en el Alice Chat Robot (http://www.alicebot.org/), y más concretamente en http://alison.alicebot.com/, donde puedes establecer una conversación vía chat con Alice, un clónico de Lara Croft... Puede parecer una tontería, pero he estado charlando un rato con "ella", y es impresionante la manera cómo te responde...
Hay otros robots de charla en:
http://personales.mundivia.es/ fcalvillo/chbots.html
Por otra parte, en Urban Legend Machine (http://toybox.asap.net/legend/) un robot construye una "leyenda urbana" a partir de los parámetros que fijas. Por ejemplo, "un amigo", "en vacaciones", "le picó una serpiente", etc... y con estos parámetros te construye una historia...
De hecho, a veces las noticias que vemos en algunos medios parece que hayan sido confeccionadas de esta manera....

13.

Vender emoción

Ésta es una economía de la experiencia. De la atención. De la personalización. Pero también va siendo una economía de la emoción, especialmente en Occidente. Una vez la gente tiene satisfechas sus necesidades vitales, una vez tiene acceso a todo tipo de productos en todas las variedades imaginables, puede que compre un producto más por su resonancia emotiva con el mismo que sólo por sus prestaciones. Hay marcas en el mundo que son percibidas más como "maneras de vivir", como "maneras de ver el mundo", que como identificadores de productos. Virgin vende lo irreverente, apalancando el carácter de su fundador, Richard Branson. Nike vende superación personal ("just do it"). Coca-Cola, sin embargo, tiene su marca muy identificada con un producto, y a uno le cuesta creer que alguien va a entrar en una tienda para comprar ropa Coca-Cola (aunque la firma de Atlanta lo intente con su línea Coca-Cola Ware), por resonancia emotiva. Cuando una marca consigue esa resonancia emotiva con el cliente, puede extender la marca hacia áreas de producto distintas de las habituales. Así, Nike ha lanzado una línea de electrónica de consumo, que se ha iniciado con relojes cronómetro y lectores de música en formato digital. Virgin ha lanzado refrescos, líneas áreas, productos financieros, etc. En el futuro, según algunos expertos, para vender será preciso "explicar una historia". Será necesario emocionar, darle al cliente la sensación de que recibe algo más que un producto a cambio de su dinero. Por ejemplo, se le puede trasmitir sentido de pertenencia a una comunidad, hacerle sentir que forma parte de un colectivo. Habrá que seducir para vender. No es extraño, en este sentido, que haya aparecido un banco que se construye sobre la imagen de David Bowie (figura 5.13).

Figura 5.13. "Portada" del BowieBank (http://www.bowiebank.com)

EXTRA!-NET
Mensaje 479
13/01/2000

Comprar lo que trasmita una historia...

Como sabéis, no acostumbro a comentar las noticias que los medios se encargan de remachar hasta la saciedad. Extra!-Net va más allá de la noticia, para sumergirse en las ideas...
Pero, por una vez, voy a comentar una noticia de esta semana: la fusión de AOL y Time Warner. A mí me ha sorprendido poco... y explicaré por qué. Primero, porque el libro que estoy leyendo ahora, del que hablaré más abajo, en cierta manera pronostica que este tipo de alianzas serán frecuentes en el futuro. Y segundo, porque es totalmente lógica: representa la unión de dos mundos. Por una parte el nuevo, en donde lo importante es la relación directa con cada individuo (la interactividad), en la que AOL tiene mucha experiencia. Por otra el ya clásico, el de los que saben construir y explicar historias, el mundo del audiovisual, del cine, de la TV, el de Time Warner. Si la unión de ambos consigue fundir la capacidad de creación de historias de Time con la capacidad de llegar personalizadamente a cada individuo de AOL, el resultado es, en efecto, la "nueva" Internet, algo que aún no hemos ni siquiera imaginado...
Conclusión: veremos muchas más de estas fusiones entre imaginación e interactividad... y el siguiente, si no me equivoco, será Disney... tiempo al tiempo... Y en cada uno de nuestros países ocurrirá lo mismo, tarde o temprano...
Porque vamos a un mundo en el que, una vez satisfechas las necesidades básicas (con lo que, soy consciente, me limito sólo al mundo desarrollado), la gente adquirirá sus productos de acuerdo con la "historia", el "cuento" que éstos lleven adjuntado...
Un ejemplo... Paseando el otro día por la calle (he decidido pasear por la calle en lugar de ahogarme en los embotellamientos) me paré delante de dos anuncios dispuestos en la calle. En uno, una chica muy atractiva (¿hay alguien que se atreva a pensar en un anuncio con una mujer, sin adjetivos?) sostenía en su mano el producto de belleza fantástico que había conseguido "su" milagro... (sin palabras). El anuncio tenía exactamente la lógica visual que se esperaba: SI usas tal producto, ENTONCES conseguirás tal cosa... Muy tecnocrática la cosa...
Sin embargo, el otro era mucho más sútil. Se trataba, igualmente, de una chica (más atractiva si cabe), que insinuaba una desnudez sin mostrarla, en una imagen sin color, con tonos amarillos, y en la que soló destacaban dos cosas: la marca de la empresa (Mango: http://www.mango.es, un éxito de la moda española) y una cifra (50% rebajas)... (figura 5.14).
El mensaje era claro, aunque no se enseñaba absolutamente nada del producto... ni había ropa, ni el atractivo se basaba en la desnudez de la chica, que no se veía... El mensaje era: los ojos de esta chica, la transparencia de su mirada, es el reflejo del estilo Mango de vida...
Se venderá lo que lleve una carga emotiva... y se dirigirá al público que se identifique con ese estilo... En Dinamarca hay una marca de huevos que basan su éxito en que proceden de gallinas que deambulan libres por el campo... Yo mismo consumo desde hace meses yogures de una empresa que da empleo a personas con alguna minusvalía psiquíca... Y hay miles de personas que apuran sus horas de ocio apostando por ONG que imprimen un estilo a su vida cotidiana...
O sea, sociedad de la información, prepárate, porque se acerca tu fin... Disponte a recibir a tu descendiente, la sociedad de la imaginación... Una sociedad dónde lo importante son las leyendas, las historias, los sentidos, las identidades, las interpretaciones, todo lo que va más allá del anonimato y hace sentirte parte de un grupo con una actitud especial en la Galaxia...
Si os ha gustado el tema, tenéis un libro de lectura obligatoria: The dream society, de Rolf Jensen, director del Copenhaguen Institute for Futures Studies (http://www.cifs.dk/). (Hablaré más extensamente del mismo en otro mensaje...)
Moraleja: ¿cuántos web conocéis que hayan entendido esta sociedad de la imaginación... cuántos que tengan una "personalidad"...?
Porque el futuro del web, me atrevo a decir, consiste, precisamente, en conectar con la fibra más viva de nuestros estilos de vida más personales... Es más, el futuro del web consiste en ayudarnos a descubrir CUÁL es nuestro estilo de vida...
Quien lo consiga, habrá entendido lo que es el mundo digital...
¿O no?

Figura 5.14. Anuncio utilizado para las rebajas de Mango en enero de 2000

14.

Cinco pasos para una e-strategia

En las secciones anteriores se ha tratado, principalmente, de qué es lo que parece que funciona en Internet desde el punto de vista de respuesta al mercado. Se ha visto, por ejemplo, que para que los mecados B2C funcionen, es preciso que se repiense la forma de relación con un cliente que está al otro lado de la pantalla. En esta sección y las siguientes se tratará de cómo desarrollar una estrategia de negocio en Internet. La experiencia acumulada hasta ahora por las empresas que han desarrollado "estrategias digitales", es decir, estrategias de negocio digital o comercio electrónico, es, como hemos visto en este capítulo, muy importante. A pesar de ello, no existe un modelo simple, o modelo estándar, sobre cómo desarrollar una estrategia digital, o e-strategia. La razón es que la red presenta un número impresionante de posibilidades de acción a las empresas, de las que tan sólo hemos explorado un pequeño número. Venkatraman (2000) sugiere que toda e-strategia debería tener en cuenta cinco pasos:

Visión del negocio. La estrategia ".com" debe integrarse en la estrategia general de la empresa. Para ello, debe pensarse en cómo la red puede ser usada para: mejorar los modelos de negocio actuales (reducir costes de operación o mejorar los servicios que se prestan actualmente a los clientes) y/o crear nuevos modelos de negocio (aumentando la "propuesta de valor" para los clientes). Para pasar de los modelos actuales a modelos nuevos que sean sostenibles, no hay otra forma que experimentar. En este punto, hay que recordar que algunos expertos han usado el término "economía del experimento" para describir esta economía digital. Estos experimentos, sin embargo, no deben considerarse como golpes aislados, sino acciones pioneras para la transformación del negocio actual en un negocio basado en Internet.

"Gobierno" del negocio. La empresa debe escoger entre dos opciones básicas para el desarrollo de una estrategia digital: la iniciativa ".com" se lleva a cabo en el marco de la empresa actual, o se realiza a través de una nueva empresa (por ejemplo, un spin-off), desvinculada en mayor o menor grado de aquélla, y, por tanto, con un mayor margen de maniobra (grados de libertad) en sus operaciones y en sus decisiones financieras. Una u otra estrategia convendrá de acuerdo con el grado de "digitalidad" del negocio actual: una empresa de contenidos posiblemente verá más conveniente llevar adelante la estrategia digital dentro de la empresa, porque Internet tiene un claro efecto de transformación en los servicios digitalizables; una empresa cuyos modelos de negocio actuales, o sistema de alianzas, o formas de trabajo, impidan la experimentación digital en su interior, considerará, posiblemente, más conveniente actuar a través de una nueva empresa, un spin-off.

Asignación de recursos. En el mundo ".com", las distintas iniciativas compiten por tres recursos básicos: talento, tecnología y capital. Para tener éxito, una empresa puede plantearse distintas formas de asegurarse su dosis adecuada de esos tres recursos. Por ejemplo, puede comprometer recursos internos para que su apuesta ".com" tenga más posibilidades que la de sus competidores (o sea, desplazará recursos desde otras iniciativas internas hacia las iniciativas "digitales"). Otra posibilidad consiste en desarrollar su estrategia ".com" a través de alianzas (buscar alguien que complemente nuestro negocio actual, y nos permita entrar en el mundo Internet sin tener que derivar demasiados recursos internos). Finalmente, la empresa puede abdicar de la participación directa, y encargar a una empresa exterior la estrategia ".com", a través de esquemas de out-sourcing.

Infraestructura operativa. Para que una estrategia ".com" tenga éxito, es preciso que la propuesta de valor que se hace al cliente, finalmente se cumpla. En otras palabras, hay que asegurarse de que las operaciones van a funcionar correctamente, y que la percepción del servicio por parte del cliente es positiva. Conseguir esta "performancia" (o desempeño)^[31] en las operaciones resulta cada vez más complicado, porque la relación empresa-cliente se hace más sofisticada. Así, por ejemplo, hay que dar al cliente servicios personalizados (interacción personal), dárselos de manera que sea muy simple utilizarlos (un reto para la usabilidad de las propuestas), y, además, hay que tener en cuenta aspectos de privacidad y seguridad.

Compromiso de la dirección. Cómo es habitual en todo proceso de gestión del cambio, una estrategia ".com" no puede tener éxito sin un compromiso de la dirección con el proceso de transformación. La principal dificultad en este punto radica normalmente en que la dirección considera la iniciativa ".com" como un proyecto más. Peor aún, puede que lo vea como un proyecto para "rectificar debilidades" actuales, aplicando meros esquemas de reingeniería. Añadir un ".com" al nombre de la empresa no es sólo "hacer lo mismo pero ahora en Internet". Las posibilidades de interacción con el cliente, de cambio con el entorno de negocios de la empresa (sus proveedores, distribuidores, etc.), de identificación de nuevos modelos de negocio (formas de generar ingresos), hacen que una e-strategia tenga que ver más con "crear valor" que con simplemente "ampliar los canales" de venta. Una dirección que no entienda que Internet aparece para desvelar nuevas formas de crear valor, está cercenando las posibilidades de transformación de la e-strategia.

En resumen, en el proceso de definición de la e-strategia de la empresa hay que identificar nuevos modelos de negocio a través de la experimentación, ya sea a través de la empresa actual o una derivación que disponga de más grados de libertad, hay que asignar recursos adecuados para alimentar la experiencia, y hay que definir un conjunto de operaciones que hagan realidad, que cumplan, la propuesta de valor realizada al cliente. Y todo ello no como un simple proyecto más, como un experimento, sino como un germen de transfomación del conjunto de la empresa hacia una realidad en red.

EXTRA!-NET
Mensaje 527
13/07/2000

Comprar factores de éxito, para conseguir el equilibrio

Con frecuencia me envían mensajes de correo, me preguntan en conferencias, me interrogan en cursos sobre qué tiene éxito en Internet, sobre qué conviene hacer en tal sector, etc. Obviamente, no tengo la solución, como nadie la tiene. De esto último es ejemplo que durante esta semana todos estuviéramos atentos a los resultados económicos de Yahoo!, de quien, a pesar de ser uno de los monstruos sagrados de la red, se siguen teniendo dudas sobre su modelo de negocio. Los resultados han sido más positivos de lo esperado, pero las dudas previas demuestran que "nada está claro", y que todo en la red está, en estos momentos de desconfianza en todo lo que acaba en .com, bajo sospecha (qué diferencia respecto a los meses pasados). Con la idea de ayudar un poco a entender cuáles son, a mi entender, algunos de las factores de éxito, escribo hoy esta nota. Desde mi punto de vista, para tener éxito en Internet hay que mantener una situación equilibrada en tres direcciones:

Producto: No hay negocio sin invención. En Internet triunfan "los que se inventan el futuro" (esto lo oí hace unos meses a Fernando Flores, en Barcelona, y conforme más lo pienso más creo que tiene razón). Puede que el entorno en el que se esté trabajando sea aparentemente poco sofisticado, como un supermercado, pero para que la propuesta de servicio en Internet de ese supermercado sea atractiva y funcione tiene que tener algo de evangélica, de propuesta de ruptura. El producto o servicio tiene que ser una idea única y diferencial. Y la gente a la que se dirige la propuesta así lo debe entender. Puede que se trate de sellos personalizados, de juegos en directo o de productos financieros. Es igual. ¿Se trata de algo nuevo, que supere lo que conozco? ¿O no?

Mercado: No hay negocio sin mercado (a no ser que quieras ser uno más de la legión de los B2N, los "business-to-nobody" de los que hablábamos en un mensaje anterior). Y el mercado se gana cada vez más convirtiendo a los clientes que ya tienes en co-creadores del producto (la personalización de los productos es bastante imparable, aunque, claro está, no se aplique a todo tipo de producto). Y, en el extremo, convirtiéndolos en "socios" de tu empresa: tú ganas cuando el cliente gana, y al revés. La clave del negocio, en este apartado del mercado es, pues, comprensión del cliente (hay que exprimir los datos que te brinda al usar tus servicios), establecimiento de mecanismos de co-producción (creas con el cliente), y, además, una especie de "servicio sin costuras" (seamless service) entre el mundo real y el virtual (o sea, que para el cliente sea totalmente transparente el pase del servicio que le das en el mundo real al que le das en el virtual).

Recursos: No hay negocio sin "capital triple", o sea, sin la multiplicación inteligente, productiva, de capital intelectual (la "sinapsis social" de las mentes de tu empresa, combinada con tus procesos y métodos, tu know-how, etc.), capital inteligente (capital financiero que sepa cuándo hay que esperar retorno de la inversión y cuándo toca invertir más), y capital tecnológico (la tecnología en uso, o sea, la capacidad de transformar la tecnología accesible a todos, puesto que cada vez más es una commodity, un bien de consumo, en aplicaciones útiles).

Una iniciativa en Internet que esté alienada SÓLO en la dimensión del producto es el típico resultado del "inventor": tengo una magnífica idea, el mercado ya vendrá solo. Un claro error.
Una iniciativa alineada SÓLO en la dimensión de mercado es el espejismo de quien cree que con gestionar bien un plan de márketing hay bastante, y que el público compra cualquier cosa que esté bien presentada. Un claro error.
Y una iniciativa alineada SÓLO en el eje de recursos es el típico plan del ingeniero, que cree que una empresa consiste simplemente en definir bien los métodos, los procesos.
Imaginaros lo que hemos dicho ilustrado por un sistema de tres ejes de coordenadas, en disposición tridimensional. Para el éxito será preciso que una empresa disponga de una posición equilibrada en esos ejes: una mezcla adecuada de cada uno de los tres componentes.
Aunque, y ése es el problema, puede que para acumular suficiente energía en cada dimensión, tendrás que acudir a expertos en cada una de ellas, o sea, a especialistas en el diseño de producto, especialistas en gestión de recursos (operaciones) y especialistas en mercado (interfaz con el cliente).
O sea, el éxito depende del equilibro producto/recursos/mercado, pero para tener suficiente masa en cada uno de esos componentes, tendrás que acudir a una especie de nuevo "mercado de factores", en el que adquirirás aquella visión (invención de producto), performancia (costes de escala adecuados) y atractivo (atención del cliente) que te falten.

15.

Cadenas, círculos y triángulos de valor

Hasta ahora, la metáfora dominante sobre la organización es, como vimos en el capítulo 2, la de una "máquina para conseguir objetivos". Ello hace que cuando pensamos en los procesos de la organización tendamos a pensar en procesos lineales, causales: un input que se transforma en output. De aquí que, cuando imaginamos la cadena de valor, lo hacemos en forma de una cadena de valor lineal: proveedores, fabricantes, distribuidores, minoristas y consumidores, se suceden en una cadena en la que cada parte aporta valor al output producido por la anterior. Que pensemos en una cadena lineal es, probablemente, consecuencia de que nos resulta más fácil pensar en procesos "paso a paso". Y estamos también acostumbrados a pensar que esos procesos empiezan en algún punto al principio de la cadena. Dicho de otra forma: la visión maquinal de la organización hace que pensemos que todo proceso de valor debe empezar por la entrada de materias primas que son transformadas por algún tipo de manufactura que añade valor. La red complica esta visión lineal de la cadena de valor. Y básicamente lo hace porque un proceso de valor puede empezar, gracias a Internet, en cualquiera de los puntos de la cadena. En términos más teóricos, podríamos decir que las posibilidades combinatorias^[32] que la red aporta, alteran la linealidad de la cadena de valor. Podemos verlo dibujando la cadena de valor en forma de círculo con cuatro nodos: fabricantes, distribuidores, minoristas y consumidores (figura 5.15).

Figura 5.15. De la cadena de valor lineal a la circular. Nodos adyacentes y atajos

Esta disposición circular indica que, gracias a la red, es hoy posible que cualquiera de los nodos conecte con los otros, ya sea directamente con el adyacente que le corresponda, o con el más lejano a través de atajos. Así por ejemplo, gracias a Internet, los fabricantes pueden obviar a los distribuidores y minoristas a la hora de llegar a los consumidores. También pueden obviar a los distribuidores si quieren llegar a determinados minoristas. Algunos distribuidores pueden llegar directamente a los consumidores, como algunos minoristas pueden conectar directamente con fabricantes.

Desde un punto de vista conceptual, la sustitución de una cadena lineal por una cadena circular no es más que una de las consecuencias de la economía en red: nos estamos moviendo del imperio de la causa-efecto al de la simbiosis de elementos. Lo importante ya no es la linealidad de los procesos, sino la eficacia de los ecosistemas. Lo importante no es dónde empieza un proceso de creación de valor, sino cómo se consigue transmitir eficacia entre los diferentes elementos del círculo de valor. Los clientes no están sólo para recibir las ofertas, sino para co-crearlas. Los intermediarios no están sólo para distribuir los productos o servicios, sino para observar a los consumidores y para agrupar sus necesidades, si conviene, para que el fabricante las responda de manera adecuada. Así, mientras que hasta ahora, un producto empezaba cuando un fabricante decidía diseñarlo y fabricarlo, en el futuro, en muchos casos será el consumidor quien incite ese proceso de creación de un nuevo producto. La relación entre fabricantes y consumidores es, gracias a Internet, mucho más sofisticada de lo que es en mundo "real". Así, por ejemplo, los consumidores pueden constituirse en la principal fuente de información y de inspiración para el fabricante a la hora de diseñar y producir ofertas, dado que ya no se venden productos, sino que, como hemos dicho más arriba, se consumen experiencias^[33]. Los consumidores se convierten en fuente de competencia para los fabricantes^[34]. En consecuencia, quien mejor "conecte", "sintonice", quien mejor co-cree con el cliente, tendrá, posiblemente, más posibilidades de éxito.

Por otra parte, en una economía dominada por Internet, donde la distancia juega un papel menos limitador que en el mundo real^[35], la distinción entre las funciones de distribuidores y minoristas se hace más borrosa. Hay distribuidores que juegan al papel de minorista y viceversa. Es por ello que quizás incluso podemos llegar a reducir el círculo de valor a un triángulo de valor, cuyos vértices son simplemente el fabricante (quien "presenta" una oferta), el consumidor (quien "compra" una oferta) y el intermediario (quien "facilita" la conexión de la oferta entre fabricante y consumidor) (figura 5.16).

Figura 5.16. El "triángulo de valor"

Se dirá, posiblemente con razón, que esta forma de ver la cadena de valor es demasiado simplificada. Sin embargo, nos ayuda a entender que muchos de los procesos que antes realizaba el "fabricante" son ahora realizados por un importante número de intermediarios. De hecho, parece que la cadena se desmorona en pequeñas porciones, realizadas cada una de ellas por verdaderos expertos^[36]. Expertos cuya especialidad es hacer muy bien su pequeña microfunción tremendamente bien^[37].

Es por ello que, finalmente, podemos reducir la cadena de valor a una relación entre fabricante (o vendedor) y consumidor (o comprador), llevada a cabo a través de una nube de servicios de intermediación, y ya sea a través de la red (online) como fuera de ella (offline) (figura 5.17).

Figura 5.17. Intermediarios entre "quien vende" y "quien compra"

16.

Inframediarios, infomediarios y minoristas

Si algo ha quedado claro en lo que llevamos de historia de Internet es que ésta no implica la desintermediación, o sea la desaparición acelerada de intermediarios, sino más bien la reintermediación, la aparición de nuevas cepas de intermediarios, que llevan a cabo tanto algunas de las funciones que ya se hacían en el mundo real como una gran cantidad de nuevas funciones. Se han propuesto diferentes formas de clasificar a los múltiples intermediarios que aparecen en la economía digital. Hay quien ha propuesto, por ejemplo, que se dividan en tres grandes grupos: los que transportan bits, los que transportan dinero y los que transportan objetos físicos^[38]. Otros han propuesto que se dividan en los que constituyen la infraestructura del comercio electrónico, los que aportan contenidos y los que prestan el servicio comercial al cliente final^[39].

Nuestra propuesta consiste en considerar tres tipos principales de intermediarios:

Inframediarios: son aquellos que hacen posible el acceso del comprador al vendedor, y viceversa, y que permiten su accionabilidad, o sea, que interaccionen de alguna forma (por ejemplo, que se transfieran fondos entre ambos). Los inframediarios ocupan un amplio espectro, desde los que facilitan las máquinas que conectan a vendedores y compradores o el correspondiente software (IBM, Microsoft, Cisco, etc.), los que ponen los cables (AT&T, Telefónica, etc.), los que dan servicios de conexión a Internet (AOL, FreeServe, JazzFree, etc.), los que prestan servicios de pago (VISA, los bancos), los que aportan servicios de intermediación financiera (sistemas de micropagos, monederos electrónios, etc.), sistemas de confianza y seguridad (Truste.org, iEscrow.com, etc.), los que facilitan la gestión de passwords para los internautas (Yodlee, etc.). Y muchos más. Los inframediarios constituyen, por tanto, la infraestructura básica del negocio digital.

Infomediarios: son aquellos intermediarios que facilitan a la demanda la localización de la oferta, y viceversa, y los que organizan esa información añadiéndole valor. Su negocio es, por tanto, el "negocio de la navegabilidad" ("navigation is the business"). Son por ejemplo, los portales que organizan información, servicios que te mantienen informado de los cambios experimentados en algunas p. de tu interés (como NetMind, http://www.netmind.com/), agentes que te permiten búsquedas personalizadas (como el agente de noticias Autonomy, http://www.autonomy.com), servicios de "reputación" que clasifican la oferta existente en un sector de acuerdo con la valoración del público (como el servicio de rankings de Gomez, http://www.gomez.com/), los comparadores de precios (como TuHipoteca, en http://www.tuhipoteca.es), los selectores temáticos que agrupan la oferta en un tema (como SeniorHousingNet, en http://www.seniorhousing.net, con todo lo existente sobre viviendas para jubilados ricos en los Estados Unidos), servicios que te permiten mostrar tu opinión sobre una página (como ThirdVoice, en http://www.thirdvoice.com/, o Utok, en http://www.utok.com/), o sistemas que te permiten bloquear las visitas a ciertos webs de acuerdo con su contenido (como NetNanny, en http://www.netnanny.com/).

Minoristas (e-tailers)^[40]: son aquellos que finalmente sirven el producto o servicio, los responsables finales de la calidad y prestaciones de la oferta. En el caso de productos físicos, podría decirse que son los que gestionan el inventario y lo vehiculan hacia el cliente de acuerdo con sus pedidos. Esta función la puede hacer directamente el "fabricante", cuando sirve directamente al cliente. Así, por ejemplo, una editorial puede vender sus libros directamente a los lectores. O bien, un minorista como Amazon puede actuar de intermediario, aportando el valor que representa el análisis de los hábitos de compra de libros por parte del lector, y el correspondiente servicio de recomendación posterior.

Cada mes, cuando uno abre una revista sobre e-business, descubre anuncios de nuevas cepas de intermediarios. Posiblemente muchos no sobrevivirán, porque no habrán desarrollado un modelo de negocio viable y sostenible. Puede que, en el futuro, muchos basen su negocio en ganarse unos centavos, o incluso unas décimas de centavo, en cada transacción real entre "fabricantes" y "consumidores". Mientras que con un clic individual puede que no se gane prácticamente nada, la cosa cambia cuando los clic aumentan hasta llegar a millones o a miles de millones. Así, el negocio de la intermediación en Internet quizás consistirá cada vez más en "grandes volúmenes de pequeñas transacciones"^[41].
Finalmente, conviene recordar que todo lo dicho en este apartado es, obviamente, una simplificación. En particular, es posible que no existan en estado puro ni inframediarios, ni infomediarios ni minoristas. Es más probable que encontremos agentes que cumplan a la vez con varias funciones de intermediación. Infomediarios que aportan también componentes de infraestructura, minoristas que también ayudan a localizar la oferta, etc. En cualquier caso, lo importante es que los factores críticos de éxito de un infomediario no son necesariamente los mismos de los de un inframediario. Y que, como éste es un mundo de especialistas, posiblemente veremos, cada vez más, servicios de intermediación que son la "multiplicación" (que no suma; o sea, la creación de sinergias) de servicios de infomediación y de inframediación.

17.

El álgebra del valor

Como se ha dicho más arriba, uno de los resultados más interesantes de convertir la cadena de valor lineal en circular, y de simplificarla posteriormente en un triángulo, es que desaparece la idea de que un proceso de valor tiene un principio o un fin. En efecto, Internet está demostrando que un "proceso de generación de valor" puede empezar con una agregación de consumidores que "reclaman" un producto de los fabricantes, o de la agregación de intermediarios que quieren aumentar su poder frente a fabricantes "movilizando" a los consumidores. Más aún, un grupo de consumidores pueden unirse para solicitar del fabricante un cierto "diseño de oferta" (producto o servicio), o un intermediario puede sugerir al fabricante la "viabilidad comercial" de un producto. El intermediario puede sugerir a los consumidores que "hagan presión" sobre el fabricante para que acabe fabricando aquel tipo de producto que al intermediario más le convenga. La posibilidad de que un proceso de valor se inicie en cualquier punto del triángulo del valor es una de las aportaciones más interesantes de los mercados en red. Según este modelo, todas las combinaciones posibles de procesos de valor, o sea, todas las permutaciones posibles de los tres vértices del triángulo de valor, F, C e I, son posibles, tanto en grupos de dos como de tres. En concreto, son posibles los modelos FC, FI, IF, IC, CF, CI, FCI, FIC, IFC, ICF, CIF, CFI. Lo más interesante de este modelo es que sugiere que las limitaciones del "mundo real" (que nos hayamos acostumbrado a creer que sólo es posible lo que existe en el mundo real), nos han hecho creer que sólo era factible el modelo FIC, en el que un "fabricante" produce una oferta que llega al "consumidor" a través de un "intermediario". Según este modelo, pues, la "realidad" sería un simple caso particular, el FIC, de lo que los mercados en red permiten. Algunos ejemplos nos pueden ayudar a entender en qué consisten los procesos de valor distintos de los FIC:

ICF: Un intermediario se constituye en tienda de facto para los consumidores, de manera que el fabricante no puede hacer nada más que adaptarse a las circunstancias. Un típico ejemplo se produce en los mercados secundarios de productos de arte. En LadyLladro.com (http://www.lladrolady.com/), por ejemplo, una persona mantiene el mercado de segunda mano de las figuras de porcelana de Lladró, y puede constituirse, por tanto, en el espacio donde se definen los precios de las figuras ya en circulación en el mercado, lo que, a la larga, podría imponer al fabricante alguna restricción en su libertad en cuanto a la política de precios de sus productos originales.

CIF: Un conjunto de consumidores utiliza un intermediario para agruparse con el fin de conseguir que un fabricante reduzca el precio de una determinada oferta. Existen ya en la red numerosos ejemplos de sistemas de agregación, como Accompany.com, Mercata.com, GruposdeCompra.com, etc. El siguiente paso consistirá no sólo en permitir la rebaja del precio, sino en facilitar el diseño de la oferta (producto o servicio) a medida del consumidor. En otra dirección, un consumidor pone el precio que está dispuesto a pagar por una oferta, y un intermediario hurga en la red hasta encontrar qué fabricante está dispuesto a servirla a ese precio. El mejor ejemplo en este caso es probablemente Priceline.com. El mundo de los "agentes" evolucionará posiblemente en esta dirección.

IFC: Un intermediario organiza la oferta de diversos fabricantes en un sector de modo que el consumidor tenga a su disposición todo el panorama de ofertas disponibles. Un buen ejemplo es Underneath.com, un agregador de la oferta de la mayor parte de fabricantes de ropa interior. Se trataría, pues, de boutiques virtuales que agregan la oferta existente.

La idea del álgebra de los vértices del triángulo de valor es muy simple, pero puede tener profundas consecuencias. Quizás la más interesante sea que nos permite pensar en posibles modelos que aún no han sido experimentados en el mercado real. Si aprendieramos a utilizar el modelo tendríamos, pues, en nuestras manos, una herramienta de "ingeniería de mercados", toda una mecánica combinatoria de modelos de negocio por explorar.

18.	La realidad, un caso particular de la virtualidad
Desde un punto de vista más filosófico, la principal consecuencia del modelo anterior es que, si bien hasta ahora cuando pensábamos en la revolución digital creíamos que en el fondo no se trataba más que de la "extensión" al mundo virtual de lo que conocíamos en "la realidad", puede que lo cierto sea justamente lo contrario. Aquello a lo que hemos estado acostumbrados durante tanto tiempo, el "mundo real", quizás no es más que lo que es posible es un mundo en que la distancia y el tiempo dominan. Podemos utilizar aquí un símil con la física. Durante casi tres siglos, la física consiguió importantes éxitos gracias a la capacidad predictiva de las leyes de Newton. La física newtoniana podía explicar el Universo, y prácticamente todo tipo de movimiento observable en la Tierra. Pero en 1905, Einstein señaló que esa física no era aplicable cuando la velocidad de los objetos estudiados era muy alta, de un orden de magnitud similar a la velocidad de la luz. Para esas velocidades, y por extensión, para toda la gama de velocidades posibles, las leyes aplicables eran las de la mecánica relativista. En otras palabras, la física de Newton funcionaba sólo a bajas velocidades (comparadas con la velocidad de la luz), y era así un caso particular de la física relativista. Pues bien, en el momento en que disponemos de instrumentos para superar la distancia y el tiempo (podemos solicitar o colocar "algo" en cualquier parte del mundo en no-tiempo o en poco-tiempo), aparece un número tremendo de posibilidades de relación entre los agentes de un mercado, posibilidades que eran invisibles en la situación limitada del mundo real. O sea, la realidad a la que tanto nos aferramos, y todo lo que hay en ella, como, por ejemplo, los "mercados reales", no son más que casos particulares de "mercados en red" cuando las condiciones de distancia y tiempo son ineludibles^[42].

19.

Intercambios 1, N, g

La escala y la profundidad de los intercambios entre fabricantes (F), intermediarios (I) o consumidores (C) que se producen en Internet, no tiene por qué ser necesariamente la misma a la que se produce en el "mundo real". Así, por ejemplo, mientras que una librería "en el mundo real" sólo puede mantener informados de manera personalizada a unos pocos de sus clientes sobre las novedades que van apareciendo en áreas de su interés (tiene una relación profunda a pequeña escala, o sea una relación muy personalizada que sólo puede mantener para un número pequeño de clientes), Amazon.com puede hacerlo con millones de sus clientes a través de su sistema de recomendaciones personalizadas (tiene una relación profunda a gran escala). Internet hace posible la masificación de relaciones 1:1. La limitación riqueza/alcance que es inevitable en el mundo real^[43], es superada en Internet gracias a las posibilidades de personalización masificada.

Ello implica que las relaciones 1:N típicas en los intercambios F-C (fabricante-consumidor) en el mundo real (una empresa vende un mismo producto a N personas), o los intercambios N:N (la oferta en un supermercado donde N consumidores encuentran los productos de N fabricantes), se hacen más sofisticadas en Internet. Por ejemplo, como hemos dicho anteriormente, son asumibles relaciones 1:1 con verdadera personalización masificada, y no con la mera customización. En otras palabras, en Internet son posibles las relaciones F-C de los tipos 1:N y N:N. Pero también son posibles las relaciones 1:1 y N:1. El significado de estas relaciones en el campo B2C (empresa-a-consumidor) sería algo como lo siguiente:

1:1. Cada consumidor puede personalizar el producto de 1 fabricante. Ejemplo: un consumidor define a través de Internet el color exacto que desea para su automóvil, por ejemplo, enviando al fabricante un trozo de una camisa que le gusta especialmente. O personaliza la imagen en su tarjeta de crédito (figura 5.18). En la situación límite, se trataría de que 1 fabricante produce para un solo cliente (algo difícil de imaginar en F-C pero algo frecuente en F-F). Por tanto: tienda del fabricante personalizable por el cliente.

1:N. Un fabricante fabrica un producto estándar que N consumidores pueden adquirir. Ejemplo: la tienda en Internet de un fabricante, que vende sus productos estandar a los consumidores. Por tanto: tienda del fabricante no personalizable por el cliente.

N:1. Un consumidor obtiene una propuesta personalizada de un conjunto de N fabricantes, normalmente a través de un intermediario que empaqueta la oferta de esos N fabricantes. Ejemplo: en Priceline, un consumidor obtiene ofertas personalizadas (respuestas al precio fijado por cada cliente) de N líneas aéreas, o de N empresas de alquiler de automóviles, etc. O un consumidor puede crear una página con sus deseos (my wish list) y esperar a que cuando se produzca la "conjunción" deseada, le avisen. Por ejemplo: "cuando haya nieve en tal estación de esquí, se prevea buen tiempo y el billete de avión hasta allí valga menos de Y pesetas, avíseme". Por tanto: tienda personalizada del consumidor.

N:N. Un mercado digital en el que fabricantes y consumidores se encuentran. Por tanto: tienda universal de productos estándar.

Figura 5.18. Personalización de la imagen presente en las tarjetas de crédito de La Caixa (http://www.lacaixa.es/tarjetas)

Estos diferentes modelos quedan ilustrados en la siguiente tabla:

Hasta ahora, hemos tratado de las posibles escalas de relación entre fabricantes (F) y consumidores (C). Pero lo mismo puede aplicarse a todas las posibles combinaciones entre los agentes F, I y C, como, por ejemplo, a la F-F (fabricante-fabricante), I-I (intermediario-intermediario), I-C (intermediario-consumidor), etc. Así por ejemplo, en el caso F-F tendríamos:

F-F 1:1. Una empresa fabrica en exclusiva para otra. Aunque hay ejemplos reales de este tipo^[44], donde más encontramos esta relación es entre una empresa y su fábrica, que normalmente fabrica sólo para su empresa (aunque esto está cambiando, de manera que la fábrica de una empresa puede explotar su eficiencia fabricando también para los competidores).

F-F N:1. Una empresa, normalmente grande, abre en la red su servicio de abastecimientos a N posibles proveedores (e-procurement). Éstos deben adecuarse a las condiciones del comprador, personalizando su oferta a sus requerimientos (RFP, request for proposal, y RFQ, request for quotation).

F-F 1:N. N empresas se coordinan para conseguir mejores condiciones de un proveedor. Por ejemplo, diversas cadenas de restaurantes unen sus compras de servilletas de papel, para conseguir mayor volumen y poder negociar mejores precios (un ejemplo: Purchasingcenter.com).

F-F N:N. Un mercado digital, donde compradores y vendedores industriales se "encuentran" para conseguir mejores tratos (un ejemplo: Freemarkets.com).

Más aún, el modelo anterior puede completarse si a las posibilidades 1 y N añadimos la posibilidad g, de "un grupo de unos pocos". La idea es que entre la total personalización ("diferente para cada cliente") y la total estandarización ("igual para todos los clientes"), quizás hay una posición intermedia, la de grupalización: "diferente para distintos grupos pequeños de clientes". Quizás nos cuesta entender qué significa esta grupalización, porque hasta ahora hemos visto pocos casos de este tipo. Lo más parecido son, posiblemente, las ofertas que un fabricante (F) "modula" para pequeños grupos (g), quizás porque ese colectivo se ha organizado para conseguir de F un diseño adaptado del producto, unas condiciones especiales de entrega, de precio, etc., por ejemplo a través de un "grupo de compra".

Si se tiene en cuenta la grupalización como nueva posibilidad, la tabla mostrada más arriba quedaría modificada como indica la siguiente tabla (véase también la figura 5.19).

Encontrar el punto medio entre "un" cliente y "el" mercado, o sea, entre la personalización y la estandarización, será, quizás, una de los temas más interesantes en los mercados digitales de los próximos años.

Figura 5.19. Los intercambios 1, g, N

20.

El dipolo real-virtual

Como se ha visto en el capítulo 2, uno de los retos futuros más importantes en la gestión de las organizaciones consiste en la "gestión de dipolos", o sea, en la búsqueda del equilibro en, o el apalancamiento de, la diferencia entre extremos. En otras palabras, la gestión inteligente puede que resida en encontrar el punto medio en las situaciones polarizadas. La síntesis entre tesis y antítesis (à la Hegel). En Internet, el dipolo más evidente con el que se tienen que enfrentar las empresas es el dipolo real-virtual. Las empresas "del mundo real" quieren estar en Internet, pero normalmente sin apearse de sus hábitos "reales", mientras que las empresas "Internet puras" desprecian algunos de los criterios tradicionales, de validez probada durante decenas de años, de las empresas "reales". La empresas reales llegan a veces a una situación paradójica, consistente en que sus "activos" en el mundo real se convierten en "pasivos" en el mundo digital. Un ejemplo típico lo encontramos en la dependencia de muchas empresas reales de su cadena de distribución. Aquellas empresas que han fundamentado su éxito actual en una red de distribución externa, por ejemplo, de establecimientos minoristas, se encuentran ahora con que vender directamente al cliente por Internet les origina un "conflicto con el canal". En otras palabras, la venta directa por Internet es interpretada por el canal de distribución tradicional como una amenaza a su modelo de negocio. La empresa se encuentra entonces con que, si utiliza el canal directo al cliente a través de Internet, incurre en el riesgo de canibalizar el canal del que ha vivido tradicionalmente. Por otra parte, las empresas "puramente" virtuales encuentran normalmente dificultades para posicionar su marca en la mente de los clientes potenciales. Se ha dicho que conseguir que una nueva marca en Internet (una nueva iniciativa en la red) aparezca en los resultados de un panel de consumidores (o sea, que al ser preguntada una muestra de consumidores por las marcas de empresas en Internet, un porcentaje significativo recuerde la marca en cuestión cuando se le pregunta por cierta categoría de producto) cuesta ya más de 200 millones de dólares^[46]. "Estar" en Internet es fácil, y barato. "Existir"^[47], que sepan qué haces, que "te vengan a buscar", que usen tu espacio y vendas productos o servicios, es muy difícil, y cada vez más caro. Por ello, las iniciativas puramente digitales, sin presencia en el mundo real, podrían beneficiarse de alianzas con empresas ya reconocidas en el mundo real, que recordarían a sus clientes la existencia de la "rama virtual" de la empresa directamente en sus establecimientos físicos (estaría en la "rutina" real de compra de sus clientes), o a través de sus campañas de medios tradicionales. Las empresas (reales) y las e-mpresas (puramente Internet, o dot-coms) tienen muchas diferencias entre sí. Los plazos de sus estrategias son distintos (años en el mundo real, meses o semanas en el digital)^[48]. Las dinámicas de cambio tienen distinta aceleración (en el mundo digital, hasta los modelos de negocio son cuestionables, cada semana). Las alianzas son, como hemos visto más arriba, más esenciales en la red, y son más simbióticas (beneficio mutuo) que fagocitarias (absorciones y adquisiciones). Las motivaciones de los empleados en ambos casos pueden ser distintas, tanto las lucrativas (salarios versus opciones sobre acciones) como las vivenciales (tener una carrera profesional versus poder reinventar el mundo)^[49].

La figura 5.20 ilustra por sí sola las diferencias entre una empresa y una e-mpresa.

Figura 5.20. Portada de la revista Fortune del 08/11/99, en la que se compara el aspecto del director de Sears con el de Sears.com

Algunos expertos sugieren que la mejor estrategia de éxito en Internet consiste en sumar lo mejor del mundo real con lo mejor del puramente digital, en lo que se ha venido en llamar estrategia "clicks and bricks" (pulsaciones y ladrillos). Por ejemplo, la suma de la capacidad de influencia que aporta la relación física con el cliente, junto a la disponibilidad 24 horas todos los días del año del servicio al cliente vía Web, es obviamente más atractiva para este último que sólo una de ellas. De la sinergia entre las bondades de la relación offline (real) y la relación online (digital) con el cliente, aflora un yacimiento de valor añadido con muchas posibilidades para el futuro. Multiplicar el mundo real por el virtual genera valor comercial. Aunque quizás no tengamos aún la fórmula perfecta para realizar esa operación con garantías de éxito. Las experiencias de los próximos años nos ayudarán a descubrir el mejor modo de hacerlo. Si a esto último añadimos que en la nueva economía aflora también el eterno dilema, ya comentado en el capítulo 2, entre la organización como máquina de cumplir objetivos y la organización como red de contratos entre personas, vemos como el reto para las empresas del futuro no es nada fácil. Tendrán que conseguir la síntesis entre esas posiciones bipolares. Por lo que la gestión de la organización se parecerá cada vez más a una especie de gestión de turbulencias (figura 5.21).

Figura 5.21. La gestión de turbulencias como reto para el futuro en las organizaciones

EXTRA!-NET
Mensaje 501
05/04/2000

En Internet va a funcionar la "visión sólida": David se alía con Goliat...

Visto lo que está ocurriendo en la bolsa estos días, en los que caen los valores tecnológicos, y que por todas partes afloran últimamente grandes dudas sobre la sostenibilidad de las empresas de Internet, podría parecer que este mensaje está escrito en clave coyuntural... pero se da la circunstancia de que hace días que lo estaba pensando...
Tres artículos recientes me han llevado a la reflexión de hoy. Por una parte el artículo "New ethics... or no ethics?", publicado en el Fortune del 20 de marzo de 2000 (http://www.fortune.com/fortune/2000/03/
20/eth.html) , en el que se ponían en duda las motivaciones y los métodos de las empresas de la "nueva economía", muchas de las cuales, en opinión del autor del artículo, sólo persiguen venderse a alguien por la mayor cantidad posible de dinero, hasta el punto de pervertir la razón de ser de la empresa desde lo tradicional, la creación de valor, a lo que se propone como nuevo, hacerse rico a toda costa. El artículo está escrito, por lo que he dicho, desde la disciplina de la "economía tradicional"...
Otro artículo que va en la misma dirección lo he podido leer en el Financial Times (31/03/00). Básicamente viene a decir que la "competitividad sostenible" de las empresas en Internet, y por tanto su "valor", depende de que sean capaces de ofrecer servicios de verdad ("ninguna empresa.com vale nada si no es capaz de suministrar el producto o servicio que está vendiendo"). Y que mucha gente pone dinero en empresas.com sin ni siquiera pensar si ese servicio va a existir algún día en ese espacio. Comenta también como uno de los mayores inversores del mundo, Warren Buffet, no ha invertido apenas en este tipo de empresas, porque él mismo declara que "no las entiende". Y que invierte en empresas con esa "competitividad sostenible", caracterizada por directivos totalmente comprometidos, servicios excelentes a los clientes, y muy buena política de recursos humanos.
Por otra parte, el artículo de fondo del FastCompany de marzo de 2000 trata de cómo, en efecto, la razón de ser de muchas empresas nuevas no es "durar" sino "cambiar de manos", crecer rápidamente para convertirse en atractiva para algún comprador. Una frase de una de las personas entrevistadas es especialmente clara: "cada vez más, las empresas de éxito serán efímeras. No se construirán para durar, sino que lo serán para dar algo de valor en un determinado momento, y cuando ese valor se agote, desaparecerán". Este artículo está escrito, obviamente, desde la ortodoxia de la "nueva economía"...
Se trata de dos tipos de visiones distintas... que, sin embargo, están condenadas a entenderse. Porque, en mi opinión, las empresas que va a tener éxito en el futuro serán aquellas que sepan combinar la potencia visionaria de las empresas de la nueva economía, con la robustez comprobada de las empresas de la economía tradicional. O, utilizando una metáfora propia, tendrán éxito las empresas que cultiven una "visión sólida".
Las empresas ancladas en la economía tradicional miran de reojo, con algo de desprecio, las empresas ".com", porque consideran que adolecen de excesiva pasión por su "visión", que les parece más un espejismo que un guión de futuro. "Gestión, gestión y gestión", y "valor real" son el mantra con el que las empresas tradicionales se escudan ante los nuevos visionarios.
Por otra parte, las empresas ".com", acusan a las tradicionales de poca velocidad de innovación, y de obsesión por retener sus mercados a base de prácticas cuasi-monopolísticas. Quizás no tengan recursos o procesos bien definidos, pero "están inventando el futuro"...
Obviamente, y a las alturas en las que ya estamos, parece lógico que ambas formas de ver las cosas tienen su grado de razón, pero que ninguna de ellas puede subsistir sin la otra. Las nuevas empresas necesitan "rigor en la gestión del valor" (y el valor es algo que, a la larga, no lo define sólo el mercado financiero, sino principalmente el mercado real: la valoración de las empresas vendrá de que sean capaces de prestar servicios reales a precios realistas...), y las empresas tradicionales deben atreverse a reinventarse, dando más relevancia a la imaginación como instrumento de evolución corporativa.
Justamente en este punto, he recordado que uno de los artículos de marzo-abril de la Harvard Business Review trata sobre cómo las grandes empresas tienen problemas a la hora de innovar. El artículo señala que las capacidades de una empresa se resumen finalmente en tres cosas: recursos, procesos y valores.
Los recursos son lo tangible (equipo, tecnologías, dinero, etc.) e intangible (diseños, información y conocimiento, marcas, relaciones, etc.) que te permite hacer cosas. Los procesos son los "patrones de interacción, coordinación, comunicación y toma de decisiones" que permiten a la empresa transformar sus recursos en productos y servicios (y generar así valor). Y los valores son los principios compartidos que indican qué debe hacerse o no, desde el punto de vista de lo que le conviene a la compañía (por ejemplo, tal tipo de producto o mercado es más o menos interesante, porque genera más o menos margen, etc.).
Una empresa que empieza acostumbra a tener pocos recursos, pocos procesos y menor valor. Su único recurso importante está en forma de gente con la idea (el "fundador"....).
Pero, con el tiempo, la empresa desarrolla procesos y metodologías (transforma el conocimiento tácito de sus fundadores en conocimiento explícito), para finalmente establecer "valores" ("lo que nos conviene y lo que no"), de manera que la gente de la empresa puede actuar con cierta autonomía. Pero cuando los valores se "materializan", o sea, cuando se establecen sólidamente en la organización, pueden convertirse en un freno a la innovación. Es aquella frase que tantas veces hemos oído de "aquí el negocio es éste... ya nos funciona, y por tanto, ¿por qué cambiarlo?".
Posiblemente, las empresas tradicionales, en especial las grandes, se ven imposibilitadas para pensar de formas distintas a las que han utilizado hasta ahora... aunque sólo sea porque es demasiado arriesgado apostar por nuevos productos, procesos o mercados... pero eso no quiere decir que innovar en estos temas sea imposible para pequeñas empresas con menos inercia y aún menos estructura...
O sea, que las grandes pueden experimentar en lo nuevo mediante la visión de las pequeñas, y las pequeñas pueden crecer gracias al vigor de las grandes... O sea, "visión" multiplicado por "robustez": visión sólida...
O sea, que las grandes pueden experimentar en lo nuevo mediante la visión de las pequeñas, y las pequeñas pueden crecer gracias al vigor de las grandes... O sea, "visión" multiplicado por "robustez": visión sólida...
Lo difícil será pensar en formas de alianzas entre grandes y pequeñas que no sean las más simplistas: la compra pura y dura, o el enfrentamiento drástico.
Creo que quien invente un nuevo sistema de colaboración entre empresas de dimensiones muy distintas, en el que se valoren los activos (físicos de unos, intangibles de los otros) de manera creativa, y en el que se reconozcan mutuamente los atractivos y las limitaciones, estará haciendo una contribución muy sustancial a la sostenibilidad de esta "nueva economía"...
Porque lo que me parece claro es que ni unos ni otros tienen toda la razón, y que lo mejor que les podría ocurrir es que decidieran entenderse...
Y veremos pronto, estoy seguro, estas alianzas entre desiguales... David aliándose con Goliat, en un proceso simbiótico del que ambas partes salen ganando...

21.	El mercado, un ecosistema^[50]
La gran pregunta en Internet es, obviamente, ¿qué tipo de soluciones está dispuesto el internauta a valorar? O, más llanamente, ¿qué se vende bien en Internet? La experiencia nos está demostrando que la respuesta más adecuada es que funciona en la red lo que es "mejor que la realidad". Por ejemplo, será difícil que compremos el pan a través de la red, si conseguirlo en "la vida real" es tan simple como bajar a la calle y comprarlo en la esquina. Será difícil que operemos con nuestro banco en la red si los servicios que nos ofrece son puramente testimoniales, y si el esfuerzo de conectarse no nos vale la pena (no es casualidad que el 50% de los internautas que se registran cada año para usar su banco en la red dejan de usarlo antes de los 12 meses)^[51]. Pero usamos la red con convicción cuando precisamos adquirir un libro norteamericano, cuando buscamos la mejor oferta para un billete de avión o cuando deseamos aprender a jugar a bolsa. Parece, pues, que la pregunta de "qué se vende" debería ser sustituida por la pregunta "cómo se vende", porque la verdadera clave del éxito reside, como estamos viendo cada día en la red, en entender qué "propuesta de valor" percibe el cliente, y cuando para él esa propuesta merece ser utilizada porque es "mejor que la realidad" (porque le ahorra tiempo, esfuerzo, dinero, espacio, etc., o porque le abre nuevas perspectivas, hace posible lo que hasta entonces le era imposible, porque le ofrece un servicio totalmente personalizado, etc.). Es esta una lógica muy simple, pero que pocos entienden en toda su extensión. En efecto, en lugar de pensar sobre ella, muchos construyen sus estrategias de comercio electrónico sobre el mero ejercicio de muñir los datos disponibles sobre comercio en la red hasta conseguir indicios de lo que puede que funcione. Y decimos de nuevo "puede" porque cualquier información que se obtenga ahora sobre lo que se vende bien en la red debe ser considerada meramente coyuntural, en un doble sentido: lo que hoy se vende bien puede que no se venda tan bien mañana, y lo que hoy puede que no se venda en absoluto puede que sea un tremendo éxito de ventas en el futuro. Ante esta estrategia tradicional de análisis, que tiene por lastre la fragilidad de los datos típica de un mercado que prácticamente no existe, porque está siendo creado por la oferta, o mejor, co-creado entre una oferta imaginativa y una demanda inquieta, cabe una segunda estrategia, claramente más atrevida. Esta nueva estrategia consiste principalmente en entender el mercado como un ecosistema, en el que todo depende de todo. Ayuda a ello el hecho de que estamos inmersos en una serie de cambios profundos. Por ejemplo, el de una transformación desde una cultura de medios masivos (alguien emite, muchos reciben) a una cultura de interacción (muchos emiten y reciben simultáneamente). La verticalidad es sustituida por la horizontalidad en muchos ámbitos. De la dependencia o independencia se pasa a la interdependencia. De la competencia a la colaboración (o a la coopetencia, la combinación de cooperación y competencia)^[52]. La estandarización va siendo sustituida por la personalización. Ya no hay un futuro sino futuros, el futuro de, para y según cada uno de nosotros^[53]. Esta estrategia de sincronización con el ecosistema consiste, en el fondo, en poner al mando nuestra capacidad de aprendizaje, de adaptación, de evolución. El típico enamoramiento del producto padecido por las empresas debe ser sustituido por la humildad sistemática. Porque triunfa en la red sólo quien está dispuesto a aprender de y con ella. Quien está dispuesto a deshacerse de toda presunción sobre la viabilidad de sus productos que no quede demostrada por la aceptación, monitorizable en riguroso tiempo real, de sus clientes. Quien entienda que ahora los mercados son co-creados con la demanda, que el rol de la oferta ha cambiado drásticamente. En otras palabras, tiene éxito quien aprende a desaprender. Quien entiende, pues, que ésta es una economía del experimento, de la prueba-error como método.

22.

Apalancamiento de códigos genéticos

Hace un tiempo me tropecé con una cita (quizás apócrifa) de alguien que en los tiempos que corren no acostumbra a ser muy citado, precisamente: Engels. En ella decía que lo primero que nos impresiona de algo que pasa velozmente por delante de nosotros es justamente eso, la velocidad. Normalmente no podemos fijarnos en lo que es, de manera que lo que nos impresiona es sólo la velocidad en sí. Me pareció una reflexión muy aplicable a Internet: todo ha ocurrido tan rápido que la fascinación por ese cambio nos ha impedido apreciar qué es lo que cambiaba. Pero los tiempos han cambiado. Ahora nos conviene "congelar la imagen". En este sentido, es posible que uno de los factores de éxito más importante para una empresa es en estos momentos entender cuál es el código genético de su modelo de negocio, como vimos en el capítulo 2. Se recordará que encontrar el "código genético" de una empresa consiste en identificar lo más básico de su actividad, aquello que la distingue de las demás (es diferencial). Y en este punto es donde Internet está dando algunas sorpresas, puesto que está ayudando a las organizaciones a descubrir aspectos de sus códigos genéticos que en la actividad del mundo real estaban ocultos. La razón principal de este ocultamiento quizás sea que la descomposición de la cadena de valor que Internet permite en muchos sectores obliga a los distintos agentes de la misma a reconsiderar su posición relativa en la cadena, y a centrarse en una actividad muy concreta (inframediario, infomediario o ventamediario), en la que debe ser el mejor. Así, por ejemplo, FedEx ha descubierto que la raíz de su código actual ya no es "mover paquetes" sino "gestionar la información sobre el movimiento de paquetes" (Tapscott 2000). Y ello porque en la situación actual, con unos costes de coordinación entre agentes menores que los habituales gracias a las posibilidades de la Red, FedEx puede servirse de una red de empresas de transporte menores, a las que puede subcontratar, porque estas disfrutan de una mayor capilaridad geográfica. En otras palabras, a FedEx le resulta más barato centrarse en la gestión de la información de un sistema de transporte basado en pequeñas empresas, posiblemente más ágiles, que utilizar su propia red de vehículos. Y este cambio en la estructura de costes le lleva a repensar su código genético (o sea, a mutar), para convertirse, de hecho, en otra organización. En la misma línea parecer discurrir las estrategias de los grandes fabricantes de automóviles, que de producir vehículos pasarán a servir soluciones integrales de transporte a sus clientes. Éstos no adquirirán vehículos sino que contratarán paquetes de kilómetros. El servicio contratado les permitirá ir de un lugar a otro con un vehículo, que no tiene por qué ser siempre el mismo. Porque, como se ha dicho anteriormente, estamos evolucionando desde la posesión de productos al disfrute de acceso a los mismos. Además de la transformación de códigos tradicionales en códigos nuevos, Internet permite el surgimiento de nuevas especies. Los modelos de negocio que, tengan o no éxito, han aparecido en Internet, corresponden a tipos de organizaciones que no podían existir en los escenarios anteriores. Internet ha representando, pues, un cambio de era. Algunos ejemplos de nuevos códigos:

Así, por ejemplo, la clave del código genético de Priceline es "el cliente pone el precio"; empezaron vendiendo billetes de avión y hoy venden hipotecas, pero siempre a través del modelo de "compra condicional" (el cliente dice lo que está dispuesto a pagar).

La clave del código de RuSure es "comparar sin moverse"; el usuario puede entrar en una tienda, buscar un producto, y mientras tanto, y sin haberlo pedido, RuSure se disparará y buscará exactamente ese producto en otra tienda, con el objetivo de encontrarlo más barato.

La de eBay es "mercado entre personas", o, según Tapscott (2000), la generación de liquidez (cambio de trastos por dinero).

La de Streamline es "mantenimiento de consumo"; en lugar de comprar en el supermercado, Streamline te ofrece un servicio de "mantenimiento de nevera", de manera que siempre dispones en ella de aquello que has solicitado.

O, en nuestro caso, el código genético de Infonomía.com es "explicar la nueva economía, con nuestro estilo", lo cuál permite una serie de canales de explicación, como una revista digital (http://www.infonomia.com), venta de contenidos para grandes medios, informes de inteligencia empresarial, cursos y conferencias, etc. De hecho, estamos empezando a ver cómo emergen códigos genéticos brillantes que estaban escondidos bajo operaciones menos rutilantes. Por ejemplo, en mayo de 2000 se anunció que Telefónica adquiría el 5% de TelePizza por más de 16.000 millones de pesetas (unos 100 millones de dólares). ¿Será que se ha entendido que quizás lo que TelePizza hace bien no es pizzas, sino ser capaz de llevar un producto a la casa de los clientes en menos de 1 hora? ¿No será que el código genético de TelePizza es "llevar a casa en menos de una hora", habilidad especialmente interesante para el desarrollo de una estrategia de comercio electrónico? En esta dirección nos podemos preguntar cuál es el código genético del negocio de Zara? ¿O el de El Corte Inglés? ¿Qué podría ocurrir si combináramos los supermercados que El Corte Inglés tiene en algunas gasolineras de Repsol con la red de pizzeros motorizados de TelePizza? En otras palabras, el descubrimiento del código genético más íntimo de una empresa tiene como consecuencia que permite imaginar con quién se debería cruzar ese código para conseguir una especie más potente. Del conocimiento del propio código, y del de los partners potenciales, surgen grandes posibilidades de apalancamiento. Estamos, por tanto, ante el apalancamiento de códigos genéticos como forma de generar nuevo valor. Se recordará que en el capítulo 2 se presentó la idea de los dipolos en las industrias: en muchos sectores, las empresas se organizan espontáneamente en los dos extremos de un "dipolo" (Chan y Maubourgne, 1999). Así, por ejemplo, en la industria de los relojes de los ochenta, los extremos estaban constituidos por los que vendían relojes como objetos de lujo (Rolex) y los que los vendían como objetos de medida del tiempo (como Casio). En mercados muy maduros, como era ése en ese momento, la única manera de ganar espacio en el mercado consiste en "inventárselo", proponiendo, por ejemplo, un producto que "huya de los extremos" del dipolo tradicionalmente aceptado. Y así nació Swatch, el reloj como objeto de diseño de consumo. Es por eso, que se podría apostar que los grandes fabricantes de relojes deben estar ahora pensando qué código pueden inventarse para conseguir nuevo espacio de mercado. En este sentido, algún directivo de Rolex ha llegado a declarar que el futuro del reloj pasa por explotar el hecho de que se trata normalmente del único objeto que la gente lleva encima todo el día. Y al que se mira con frecuencia. Cosa que nos permite intuir enormes posibilidades en una economía de la atención como la presente. Quizás aflora ahora también una nueva aplicación de la idea del dipolo. En muchos sectores, las empresas parecen organizarse en dos extremos, el "puramente real" (empresas con presencia sólo en el mundo real), y el "puramente virtual" (empresas sólo Internet). De lo que se ha dicho en las p. anteriores, se desprende que hay quien propone que lo que ahora conviene es huir de esos extremos (sólo real-sólo virtual), y explotar una situación de equilibrio entre ellos, a la manera de lo que hemos denominado "visión sólida". Del cruce de los códigos "real" y "virtual" aparecen muchas posibilidades de apalancamiento, de multiplicación de las posibilidades de cada uno, de sinergias que afloran cuando dos mundos con características tan distintas se combinan. Y quizás de la combinación de códigos genéticos tan distintos puede surgir una nueva especie de empresa, que hoy no podemos imaginarnos. Aunque, a decir verdad, también puede que no salga nada, por la simple "incompatibilidad genética" de los modelos real y virtual.

23.

Los principios de la nueva economía

En su libro Information rules, Shapiro y Varian (1999) elaboran una verdadera "guía estratégica de la economía en red". Se trata, en efecto, de un texto que explica cómo lo que hoy sabemos de economía se aplica con bastante acierto a la economía digital. Como no es preciso inventar nuevas teorías (en concreto, ellos no creen que la presente sea una "nueva" economía), sino afinar en la precisión de la ya existente. Y para demostrarlo, recurren con frecuencia a ejemplos históricos, básicamente de este siglo pero también de siglos anteriores (concretamente, utilizan en varias ocasiones el ejemplo de la economía en red que generó el ferrocarril durante el siglo XIX). Según Varian y Shapiro, una de las reglas básicas de la economía digital consiste en que producir información cuesta mucho (el original) mientras que reproducir no cuesta prácticamente nada. La mayor parte de los costes de producción de información son costes a fondo perdido, no recuperables; mientras que cuando montas una fábrica de cualquier cosa, siempre te queda lo tangible (los ladrillos, la maquinaria) aunque fracases en la aventura, en la industria de la información, si fracasas no te queda prácticamente nada tangible (una base de datos, por ejemplo, sólo tiene sentido si está actualizada, el soporte físico es prácticamente despreciable). Por otra parte, y puesto que la atención es el recurso escaso en esta economía, los costes de "existencia", los costes de márketing para dar a conocer tu producto/servicio, constituyen también una parte muy importante de tus costes fijos. Explica también con detalle cómo, puesto que el valor de un producto informacional lo asigna sólo el cliente (no hay algo como el precio objetivo de un producto informacional), hay que estar en disposición de tener de cada producto distintas versiones, con el fin de que cada cliente pueda escoger la que más se ajuste a sus necesidades, al nivel de precios que está dispuesto a aceptar. O sea, diferentes clientes representan distintos precios, lo que implica distintas versiones. Son distintas las formas de definir varias versiones de un mismo producto informacional (distinto grado de actualización, por ejemplo: la información de bolsa en tiempo real puede ser muy cara, pero la misma información proporcionada con 15 minutos de retraso puede darse gratis). Por lo que se refiere a cuál es el número óptimo de versiones que debe tener un producto informacional, la opinión de Varian y Shapiro es que no es ni una ni dos, sino por lo menos tres (la estándar, la profesional y la "oro"), para evitar lo que denominan "aversión a los extremos" tan típica en los consumidores (que les recomienda no escoger ninguno de los dos extremos posibles, sino la situación intermedia). Los citados autores tratan también con mucho detalle el tema de la gestión de derechos. Un punto interesante es el siguiente. Comentan que los propietarios de contenidos ven sólo los peligros de la era digital, empeñándose en no ver las ventajas. Su recomendación es clara: ver la red como una oportunidad para difundir sus contenidos más que obsesionarse en verla sólo como un riesgo. Valga el ejemplo de editoriales que han puesto el texto completo de algunos de sus libros accesibles en la red (lo que a primera vista parecería que podría canibalizar su negocio), pero los han puesto de tal forma que no facilitan la impresión íntegra de todo el texto, sino solamente la visualización de fragmentos (está todo el libro, pero presentado a porciones, de manera que imprimirlo todo resulta complejo). La idea, pues, es usar la red para enseñar porciones que interesen al lector, que finalmente tenga interés en comprar el libro en formato físico. Finalmente, en el texto Information rules hay una serie de reflexiones sobre el éxito en la red, que podrían resumirse en dos principios:

hay que conseguir rápidamente cuota de mercado (get big fast), y

hay que conseguir "atar" a los clientes (lock-in), de manera que "no puedan vivir" sin nuestros servicios y que cambiar a cualquier otro proveedor tenga para ellos unos costes tan altos que no les salga a cuenta hacerlo.

O sea, hay que invertir en construir una base de clientes, y pensar en un modelo de negocio de rendimiento a largo plazo más que a corto. Para lo que se necesitan, como hemos dicho en muchas ocasiones, estructuras ágiles de capital riesgo.

24.

Una economía de emprendedores

Ésta es una economía básicamente de emprendedores, ya sea de aventureros o de visionarios, vinculados a grandes empresas ya existentes (si son tan afortunados como para que la cultura imperante les permita sobrevivir) o a iniciativas que surgen en garajes. Emprendedores convencidos de la necesidad de sincronizar su contexto con el de su ecosistema (clientes, mercados, competidores, tecnologías emergentes, cambios sociales, nuevos modelos de negocio, etc.). Emprendedores que comprenden la futilidad de la pregunta "¿qué se vende bien en la red?" frente a la más substancial de "¿en qué puedo ser yo el mejor... a nivel mundial?" (pues para ellos no hay más mercado que el planeta Internet). Experimentadores que persiguen co-evolucionar con el cliente, a través de la observación en tiempo real de su comportamiento y el despliegue de mecanismos de interacción y respuesta inmediata. Y que apalancan su imaginación de forma casi obsesiva, que experimentan compulsivamente, y que, claro está, asumen su cuota de riesgo con convicción. Este emprendedor sabe que su principal función es la de constituirse en "atractor":

Atractor, primero, de capital intelectual, o sea de talento (tanto gente joven, como seniors con experiencia que buscan una segunda juventud profesional cuando dejan sus apoltronados empleos en grandes empresas "escleróticas" para aportar su experiencia y conocimientos a nuevas empresas que se nutren básicamente de la ilusión de jóvenes visionarios).

Segundo, atractor de capital inteligente, o sea de dinero que no se obsesione por los resultados rápidos sino que comparta y aporte conocimientos durante el trayecto (más, por tanto, del tipo capital semilla que del tipo capital riesgo). Y tercero, el emprendedor debe, más que aprender a atraer al mercado, aprender a "seducirlo" con una oferta (más allá, pues del mero producto, y más allá del mero servicio) muy clara, con una "propuesta de valor" inigualable e irrenunciable para el cliente.

EXTRA!-NET
Mensaje 482
25/01/99

El emprendedor, allí un héroe, aquí un loco...

Quiero hoy comentar un muy interesante artículo publicado en la Harvard Business Review de noviembre-diciembre de 1999 (pág. 99): "The new economy is stronger than you think", de William A. Sahlman. Trata sobre cómo esta "nueva economía", que según algunos es un invento, y algo que durará cuatro días, según otros, es más sólida de lo que se cree.
Una de las razones principales de esta solidez, es el cambio que la gente está experimentando respecto a las empresas. Más en concreto, por ejemplo, la gente que sale de las universidades ya no piensa sólo en colocarse en una gran empresa, y disfrutar de una vida aparentemente "tranquila", sino que piensa en montar su propio negocio. En Norteamérica, el emprendedor es un héroe, se permiten los errores (todo el mundo puede equivocarse, pero allí se tolera más...), y se dispone de fácil acceso a capital. En Europa no aceptamos tan fácilmente que te equivoques en los negocios ("a ése el negocio no le va bien..." equivale a "es un inútil...").
El emprendedor es un animal algo raro. Por ejemplo, ¿por qué razón hipotecas tu casa, convences a tu pareja de que es preciso abandonar un trabajo fijo, de prestigio y bien remunerado, aumentas tu carga de trabajo, y miras con preocupación las facturas que te llegan sin cesar? Muchos creen que ser emprendedor es igual a ser empresario, y que ser empresario es, en realidad, ser "presionador" de alguien. En realidad, el emprendedor es alguien que aumenta la presión en sí mismo, pero que, a cambio, obtiene mayor control sobre lo que hace. Rolf Jensen denomina a esto "hard fan", en contraposición a "hard work". O sea, el emprendedor sustituye el "trabajo duro" por la "dura diversión". Trabajas en lo que quieres, pero a cambio pagas con mayor tiempo de dedicación.
Sahlman dice en su artículo que lo fascinante del momento actual es la potencia económica que surge de la combinación del carácter emprendedor y la flexibilidad de Internet. Internet permite hacerlo prácticamente todo, pero nada sería posible sin que hubiera gente dispuesta a probarlo. Y coincido totalmente con su afirmación.
Así, en España, por ejemplo, estamos viendo cómo el fenómeno Internet está tomando una deriva distinta de la que había tenido en los últimos años, en el momento en que surgen emprendedores de debajo de las piedras (lo puedo decir, porque cada semana hablo con unos cuantos... aunque no pueda escuchar a todos: lo siento...), y, más importante, en el momento que surgen "intraprendedores" dentro de las organizaciones, o sea, personas de una organización que entienden que lo que ahora toca es reinventarla. A mí me está sorprendiendo gratamente como están apareciendo estos "aceleradores internos"... En muchas ocasiones, teniendo en cuenta la inercia de las organizaciones para las que trabajan, tienen un mérito extraordinario...
Mi impresión es que lo que en Norteamérica es una institución bien establecida, el emprendedor (posiblemente como consecuencia de una moral calvinista, como en su momento dijera Max Weber), está difundiéndose por el resto del mundo a una velocidad tremenda. Hoy, en España, por ejemplo, que tengas una iniciativa en Internet ya no es visto como una locura, sino como algo respetable. Incluso encuentras amigos (¡gracias!) que se atreven a ofrecerte sus ahorros para tirar adelante tus ideas... Algo que hace un par de años era impensable.

25.	Conclusiones
Es obviamente pronto para entender en toda su profundidad cómo Internet va a cambiar las organizaciones. Es más, tenemos que estar preparados para cambios radicales en este discurso: lo que decimos hoy puede ser diametralmente opuesto a lo que decíamos hace unos años, y puede serlo con respecto a lo que diremos cuando hayamos alcanzado algo más de madurez en este tema. Tenemos que agradecer a Internet que haya puesto en primera línea de debate temas fundamentales como la economía de la atención, o la tendencia a la personalización, o la emergencia de las soluciones frente a ofertas estandarizadas. Además, Internet hace posibles mercados impensables en otros momentos, como, por ejemplo, el mercado de individuos (que hemos denominado I2I). Y tenemos que pedirle a Internet que sirva para conseguir una economía más justa, sin que aumenten los excluidos. Y esto va a ser un reto muy díficil, porque las cifras señalan que en el país donde Internet ha tenido un mayor impacto, en los Estados Unidos, la diferencia entre los más ricos y los más pobres no ha parado de crecer en una época en la que la tecnología parece haber acelerado el ritmo de crecimiento de la economía. Internet es un desarrollo importante de la Humanidad, ciertamente. Pero tiene que demostrar aún que lo es para las personas, con nombres y apellidos, y que mejora su calidad de vida. Porque si al final todo se reduce a vender más, a aumentar nuestro consumo ya de por sí desenfrenado, el viaje no habrá valido, éticamente, la pena.


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[Fecha de publicación: Mayo 2001]

SUMARIO
1.	Más que estadísticas...
2.	Dónde está el negocio en Internet, hoy
3.	B2C: vender a los consumidores no resulta tan fácil
4.	El presente, ¿está en el B2B?
5.	La sorpresa del C2B
6.	El futuro, ¿en el C2C?
7.	Modelos aún por imaginar
8.	Qué funciona en Internet, hoy...
9.	El negocio está, como siempre, en entender al cliente
10.	La economía de la atención
11.	Situaciones y soluciones
12.	De la customización a la personalización
13.	Vender emoción
14.	Cinco pasos para una e-strategia
15.	Cadenas, círculos y triángulos de valor
16.	Inframediarios, infomediarios y minoristas
17.	El álgebra del valor
18.	La realidad, un caso particular de la virtualidad
19.	Intercambios 1, N, g
20.	El dipolo real-virtual
21.	El mercado, un ecosistema
22.	Apalancamiento de códigos genéticos
23.	Los principios de la nueva economía
24.	Una economía de emprendedores
25.	Conclusiones