Concebuda com a centre per a la formació virtual, la Universitat Oberta de Catalunya (UOC) s'ha configurat com una organització fractal que dóna resposta a les necessitats d'innovació que requereix una organització universitària en xarxa i a la Xarxa. Aquesta especificitat ha requerit noves formes de relació entre els actors universitaris, una concepció diferent de l'administració dels recursos, incloent-hi el coneixement, altres articulacions creatives entre recerca i docència, altres formes d'aprehendre i de relacionar-se amb l'entorn, nous lideratges, diferents processos de treball i formes alternatives de govern. Però, sobretot, ha requerit actors disposats a assumir aquests reptes, cosa que passava inevitablement pel fet que fossin posseïdors de competències útils en entorns organitzatius fractals. Del valor que per a cadascun d'aquests actors tenen conceptes com ara la creativitat, la diversitat o la solidaritat ret compte aquest treball, en el qual ens acostarem al model organitzatiu des del paradigma de la complexitat, el caos i la metàfora de les fractals. Les organitzacions basades en la noció de complexitat treballen com un conjunt intel·ligent, i simultàniament com a cèl·lules autopoètiques capaces de gestionar-se per elles mateixes de manera caòtica i alhora funcionalment ordenada. Per això, es poden analitzar des de la dinàmica no lineal, perquè la seva geometria és infinita, impredictible i aleatòria.
|
|
 |
| 1.
| Aproximació a una organització caòtica |
La UOC és una universitat íntegrament virtual. La seva forma jurídica és la de fundació privada. En el seu patronat participa majoritàriament el govern de la Generalitat de Catalunya, organisme que subvenciona part del cost de les titulacions en llengua catalana i ret comptes al Parlament. Ofereix, per mitjà d'una plataforma d'aprenentatge virtual (e-learning), 16 diplomatures i llicenciatures homologades, doctorat, formació continuada i altres formacions afins, sempre en la modalitat d'ensenyament a distància per mitjà de noves tecnologies. També té en compte en la seva missió la recerca i la difusió de coneixement.
Per què la UOC es pot conceptualitzar com una fractal? Les fractals són una petita part de l'estudi del caos que s'emmarquen en una àrea de la ciència coneguda com a dinàmica no lineal. Es tracta de cossos de la naturalesa que tenen una geometria infinita que la lògica euclidiana no pot mesurar. En aquest article descriurem el model organitzatiu d'una universitat que, pels seus plantejaments innovadors, requereix l'exploració de nous paradigmes teòrics. Per això, farem servir la metàfora de la fractal i les teories del caos i la complexitat en l'estudi de les organitzacions.
Els estudiosos de l'evolució recent de la humanitat repeteixen el mateix missatge: vivim en un món cada vegada més complex, interconnectat, canviant i ple d'incerteses (Morin i Kern, 1993; Castells, 1998). Les organitzacions, com a microcosmos de la societat, també queden imbuïdes d'aquestes característiques. Vegem com a la UOC això s'incorpora com un avantatge competitiu.
La UOC és una organització en xarxa i a la Xarxa, una interfície virtual generadora i reproductora de coneixement, en què tots els processos segueixen la mateixa pauta en el seu camí cap al caos.
L'accepció que fem servir aquí per a definir el caos s'allunya d'aquella noció clàssica que l'assimilava al desordre o l'anarquia. El caos no és una ruptura circumstancial ni tampoc una transgressió cap allò que la ciència s'ha entestat a normalitzar i ordenar per mitjà dels seus llenguatges matemàtics. El caos forma part constitutiva de la naturalesa, de la societat, de l'univers i, evidentment, de les organitzacions. Davant la complexitat del context actual, la nostra resposta ha de ser la complexitat en les nostres perspectives de mira.
Podríem entendre la UOC com la majoria de les organitzacions, com un sistema formal en què els individus regulen les seves conductes per a assolir un determinat fi productiu. Tanmateix, la UOC resulta un complex híbrid (o si es vol, una perfecta fórmula d'entesa) entre la universitat, com a entelèquia productora de coneixement, i la nova organització virtual. I això ens allunya totalment del paradigma mecanicista. Si un observador se situés en els seus vèrtexs, sempre la veuria diferent, construint-se i reconstruint-se cada dia. Per això, és una organització caòtica, perquè el caos es connecta subtilment amb l'atzar i la creativitat.
|
|
 |
| 2.
| En defensa del paradigma caòtic |
Les fins ara tradicionals teories sobre les organitzacions inicien el seu declivi a partir de l'aparició de nous enfocaments sorgits en l'àmbit de les ciències naturals, i associats a l'estudi del que és complex, caòtic i fractal. Un nou paradigma per a interpretar les organitzacions emergeix des d'aportacions tan suggeridores com la teoria del caos de Prigogine, les fractals de Mandelbrot, el pensament complex de Morin, la ressonància mòrfica de Sheldrake, la sinergètica de Haken, les narracions de Lyotard o els rizomes de Deleuze. I tot plegat, a més, condueix a un nou context postindustrial, postmodern, infotecnològic i infonòmic, en què la tecnologia té un paper significatiu dins el fenomen de la complexitat del món natural i social.
El potencial heurístic d'aquestes concepcions trenca els límits de les velles disciplines acadèmiques, reinventa una nova visió de la ciència que no s'oposa obertament a l'art o al món dels sentiments i, en la mesura que moltes d'elles provenen de l'ús de simulacions i xarxes computeritzades, ens poden ajudar a representar la realitat polièdrica de la societat de la informació. Tal com indica Merry (1995), la tecnologia s'ha fet servir per a tractar el control sobre el cosmos, però tanca en ella mateixa una paradoxa, ja que provoca un increment en la complexitat del món i, per tant, un increment en la incertesa. La UOC és organitzacionalment i tecnològicament incerta i complexa.
La UOC neix en aquest context i com el seu fruit. Ja als seus inicis (1995), Gabriel Ferraté, el rector actual, va tenir ben clar en què no s'havia de convertir la universitat. Coneixement i organització són dos aspectes centrals de la universitat. Era impossible innovar la manera de produir (comunicar, adaptar, aplicar) coneixements virtualment sense canviar l'organització de la universitat: es requerien noves formes de relació entre els actors universitaris; una concepció diferent de l'administració dels recursos, incloent-hi el coneixement; altres articulacions creatives entre recerca i docència; altres formes d'aprehendre i de relacionar-se amb l'entorn; nous lideratges (visionaris però realistes), processos de treball i formes de govern. Però, per damunt de tot, es requerien actors disposats a assumir aquests reptes.
Com que resultaria impossible encotillar la UOC dins de cap model epistemològic, ens hi acostarem des de diferents talls i, en la línia de Lyotard, explicarem algunes històries sobre l'organització. Per a fer-ho, ens basem en dues línies argumentatives: en primer lloc, explicarem el model organitzatiu de la UOC des de la metàfora de la fractal. En segon lloc, explicarem internament la complexitat de l'organització i les seves persones des de l'esquema bipolar solidaritat-caos de Morin i els rizomes de Deleuze. Per a visualitzar els diferents conceptes, ens hi acostarem baixant per les diferents capes del sistema (nivell macro) fins a arribar a les persones (nivell micro).
|
|
|
| 3.
| La fractal UOC: un model organitzatiu al servei d'un model educatiu |
Per la casuística pròpia de l'educació en línia, les universitats virtuals necessiten un sistema de gestió peculiar que les suporti. Sense diferència respecte d'un altre tipus de centre educatiu, la UOC ha de gestionar, d'una banda, tots aquells processos relatius a la gestió acadèmica, en l'epicentre de la qual està el nostre estudiant i, de l'altra, els relacionats amb la docència concebuda des dels nous models pedagògics de l'aprenentatge virtual (e-learning). Tot i que el nostre model és tan vàlid com el de qualsevol altra institució educativa, la seva tria com a mecanisme per a la gestió i l'administració té conseqüències sobre el funcionament de l'organització i, per descomptat, està concebut per a facilitar que se n'assoleixin els objectius. En aquest cas, crear i difondre el saber i facilitar la formació de les persones al llarg de la vida.
De tot això es desprèn que la nostra manera d'organitzar-nos centri la gestió des del model educatiu i per al model educatiu i que al mateix temps transfereixi elements d'aquest model al model organitzatiu, com dues cares de la mateixa moneda. Un exemple d'això és la mateixa virtualització de bona part dels processos de treball (des de la secretaria acadèmica fins a la selecció de personal) o la interacció professional per mitjà de les eines de comunicació del campus virtual o e-campus (la intranet educativa, les agendes electròniques, les comunitats virtuals, etc.). O també, en un altre sentit, el mateix èmfasi en la formació tant del personal docent com del de gestió, ja que estem en una learning organization (organització que aprèn) que té com a activitat l'educació.
Aquesta organització difereix dels models clàssics de l'educació presencial. El model universitari tradicional s'acostuma a regir per un sistema d'organització i estructuració social que afavoreix actuacions i plantejaments corporatius, com també interessos sectorials incompatibles amb l'interès general de desenvolupament estratègic del conjunt de l'organització. En aquest sentit, continua fidel a l'herència que va inspirar les primeres universitats i és lent en la seva adaptació als nous contextos.
A fi que aquest model educatiu funcioni, en la fractal UOC el model organitzatiu s'engrana tridimensionalment sobre els eixos següents: el del coneixement, el del compte d'explotació i el dels recursos, tal com es representa en l'esquema següent.
|
| Esquema 1. La fractal UOC des de la seva tridimensionalitat. |
El coneixement és el principal eix de l'activitat i, perquè es generi, s'imparteixi o es transfereixi empaquetat en les seves diverses modalitats, s'ha de recolzar en els recursos de gestió, que, al seu torn, es tradueixen en diferents línies d'activitat sostenibles mitjançant comptes d'explotació.
Aquest model organitzacional seria inviable sense una concepció de l'organització en xarxa i a la Xarxa. A partir d'aquí, la tridimensionalitat desapareix per donar pas a la complexitat.
|
|
|
| 4.
| La UOC: una fractal en xarxa i a la Xarxa |
Com a organització virtual, la UOC és una organització distribuïda cartogràficament en diversos espais. Treballa i es coordina per mitjà de comunicacions electròniques en el tramat d'una xarxa de connexions en què els diferents nexes independents s'enllacen per a compartir recursos, habilitats, costos, clients, objectius, mercats, etc.
Els membres individuals conserven la seva independència i estableixen aliances entre els uns i els altres segons els projectes i les necessitats del client (estudiant i empresa). Una organització com aquesta és necessàriament descentralitzada i desjerarquitzada, i no té organigrama. D'aquí també deriva que sigui fractal i caòtica, ja que, més enllà de considerar els seus membres limitats per un interès o una meta comuns, el seu espai és una xarxa transitòria d'individus en què poden trobar les condicions favorables per al seu desenvolupament professional. En aquest sentit, la xarxa no és un teixit de fons, sinó que és un tramat que teixim per mitjà de la nostra interacció. La transversalitat dels equips de treball fa que hi hagi un organigrama diferent per a cada persona de la UOC, i fins i tot per a cada moment.
Podríem observar aquest estar a la xarxa en dos zooms: d'una banda, la UOC pren cos en una corporació (xarxa) que integra diverses organitzacions (altres fractals en elles mateixes). D'altra banda, a l'interior de cadascuna d'aquestes fractals també funcionem en xarxa. I tot plegat en el rerefons de la xarxa de xarxes. Afegim més complexitat a l'assumpte, ja que, com sosté Gutiérrez (2002), "Internet s'assembla a un sistema caòtic en procés d'autoorganització, o (...) un sistema complex adaptatiu".
Si, a més, no oblidem que cada ésser humà resulta en ell mateix una fractal emocionalment complexa, que interactua complexament amb altres humans, l'organització resulta certament caòtica.
En l'esquema següent, i a un primer nivell del zoom, veiem com l'organització es fractalitza el·lípticament al voltant d'un vòrtex, l'estudiant, a partir del qual pivoten les organitzacions que satisfan les seves necessitats.
|
| Esquema 2. La fractal UOC des de la perspectiva de la constel·lació corporativa. |
Les universitats basades en una noció de complexitat (complexiversitats?) treballarien com un conjunt intel·ligent, i simultàniament com a nodes relativament especialitzats, com cèl·lules autopoètiques, és a dir, amb capacitats de reproducció a partir de recursos endògens (Maturana i Varela, 1996).
El supòsit fonamental de la teoria del caos és que la unitat individual no importa; el que importa són les simetries recursives entre els diferents nivells del sistema (Hayles, 1993). El caos es constitueix com a ciència per tal com llavors troba certs reguladors de llarg termini, certa simetria de conjunts, atractors i nodes que configuren lleis que a partir de llavors permeten treballar amb l'atzar, amb el que és inestable, dissipatiu i incert.
Vegem com es transforma aquesta idea a la pràctica diària de la universitat i la seva corporació. Els Estudis d'Economia i Empresa generen coneixement que reverteix en un observatori, que, al seu torn, es transfereix per mitjà del portal, on pot ser lliurement consultat. A més, la informació continguda serveix de recurs didàctic i de consulta als estudiants de la matèria. La transversalitat dels perfils professionals i la mobilitat interna dels treballadors entre les organitzacions són altres exemples de simetria recursiva, més enllà del coneixement.
Si baixem el zoom a un altre nivell molt més intern i ens centrem en la Divisió Catalunya, hi trobem diverses xarxes. Els grups operatius de gestió s'apleguen al voltant de processos de treball, amb la qual cosa estableixen les interseccions necessàries, ja sia amb altres grups ja sia amb el professorat, a fi que l'arquitectura no s'ensorri.
Però potser el màxim exponent d'aquest estar i treballar en xarxa el trobem en l'acció docent: un complex sistema sense el qual no seria una universitat sense distàncies. A més de disposar del professorat propi a temps complet, la UOC desagrega la seva acció docent per mitjà d'una xarxa de professors docents col·laboradors, que anomenem consultors. Aquesta figura que actua des de fora de l'univers físic de la universitat es coordina virtualment amb el professorat (generador de coneixement) i amb l'estudiant en el seu paper de facilitador del procés d'aprenentatge. Passa el mateix amb la figura del tutor, el qual s'encarrega també virtualment de guiar els itineraris formatius dins les titulacions. Actualment operen a la xarxa uns 753 consultors, que atenen la individualitat d'aproximadament 15.479 alumnes. Són agents, són recursos i són, al mateix temps, territori de l'acció docent. I, cosa més important, en tot aquest sistema integrem el nostre estudiant com a agent constructor de l'organització, i no pas com a simple receptor de l'activitat acadèmica. Per exemple, el fòrum del campus virtual és l'entorn en què es pot dialogar amb les diferents comunitats de la casa.
I tanmateix, com se sintonitzen les organitzacions caòtiques amb el caos i l'incorporen competitivament? La resposta ens l'ofereixen les reflexions de Morin al voltant de la bipolaritat solidaritat-caos.
|
|
|
| 5.
| La UOC: de la solidaritat al caos i viceversa |
Els models organitzatius tradicionals intenten eliminar el caos darrere d'un ordre burocratitzat. Això no obstant, en no fer-se transparent, el caos s'imposa en un aparent ordre informal paral·lel. Per exemple, les compensacions laborals o econòmiques fan que els seus líders quedin condicionats en la seva gestió pels compromisos adquirits. Un altre exemple són els favoritismes en els processos de selecció, sovint no basats en el mèrit real dels candidats, les lluites de poder internes, l'endogàmia i el seu anquilosament desconnectat de les necessitats del client.
En alguns models universitaris clàssics, el funcionament i l'estructura de govern, els complexos sistemes de presa de decisions i una democratització excessivament assembleària van en contra de l'eficiència organitzativa, i a més distorsionen i impedeixen l'ús d'instruments de planificació estratègica. Les conductes de pressió corporativa es tradueixen en preses de decisions connectades a interessos particulars (més o menys legítims) o conjunturals. El model educatiu i la finalitat de la institució passen a un segon pla, mentre que el que és essencial sembla ser aconseguir fer carrera acadèmica i consolidar el poder en les estructures ordenades (departaments, càtedres...). Una organització com aquesta sempre trobarà obstacles a la innovació.
Com intenta la UOC evitar els vells mals de les organitzacions que "ordenen" si la seva finalitat bàsica és crear, difondre i transferir coneixement? En definitiva, com conciliar el caos i l'ordre?
Edgar Morin (1998) manifestava que "les relacions a l'interior d'una organització, d'una societat, d'una empresa, són complementàries i antagonistes alhora". Per a l'autor, les organitzacions tendeixen a una complexitat organitzacional, és a dir, tendeixen irreversiblement al caos. Tanmateix, si ens quedéssim únicament amb aquesta cara de la moneda, potser resultaríem molt creatius en detriment que, per exemple, a l'estudiant li tramitéssim malament la convalidació d'assignatures.
Morin aposta per una solució: la solidaritat profunda dels membres d'una organització faria possible una complexitat funcional. Per tant, positiva i competitiva. Solidaritat és aliança i simbiosi, col·laboració, construcció i cohesió. En un sistema caòtic solidari, l'ordre és voluntari, no és imposat. I això sols s'aconsegueix si cada professional fa seva la finalitat del sistema i si paral·lelament el mateix sistema es converteix en l'expressió de la finalitat de cada professional.
En l'esquema següent es representa la fractal des del paradigma de Morin. Al seu interior, les principals versions i visions del que és l'organització. És a dir, les diferents òptiques que s'acoblen i s'emboliquen per a assegurar la unitat d'activitat. Per això els hem donat grafia aleatòriament dins la matriu, com els diferents punts del rizoma deleuzià.
|
| Esquema 3. La fractal UOC des de les diverses visions i versions. |
La transició cap al caos solidari no es dóna de manera espontània, sinó que cal que es donin les condicions necessàries i suficients perquè es pugui construir i consolidar. Els nòduls que veiem a l'interior de la matriu contribueixen a fer que sigui possible. En això la UOC no difereix de les organitzacions de la nova economia i es dota de les tècniques i eines que els són comunes: l'apoderament (empowerment), la gestió per competències, el model de gestió EFQM, la direcció per objectius, la gestió per processos, la gestió del coneixement, les TIC, etc.
Si avancem tot abaixant el zoom des de la corporació cap al model organitzatiu, observem que en el si de la universitat es reprodueixen els mateixos elements: una ordenació de xarxa de xarxes superposades en què es desenvolupen processos complexos. Com resolen el conflicte ordre/caos les persones que hi treballen? I com s'incorpora aquesta idea com una forma d'organitzar-nos?
Com manifestava Iriarte (2002), "en el paradigma clàssic és la Direcció l'únic regulador de la situació, el que capta, analitza i pren decisions tot establint normes i objectius a tota l'organització. En el paradigma de la complexitat, la Direcció dóna suport als grups perquè trobin significat i viabilitat a la seva activitat i es donin ells mateixos els seus propis objectius".
Un exemple d'aquesta solidaritat espontània radica en les aliances reticulars que necessiten certs processos. En el de selecció participen tant els professionals de recursos humans com els responsables dels processos o estudis en què se cerquen els candidats. En el d'edició de material didàctic participen professors, autors, els de logística, els de coordinació i acció docent i altres empreses de la corporació. Des d'una altra perspectiva, el grup de suport a la gestió per processos està format per personal de diferents àmbits d'activitat i la seva finalitat, en aquest cas, és crear una petita xarxa de servucció en consultoria interna sobre gestió per processos i difusió d'eines de millora continuada.
En els esquemes següents representem aquesta disfuncional dicotomia per a desxifrar el solidari caos de la universitat, que es dóna a diferents nivells i en diferents dimensions de l'organització.
|
| Esquema 4. On conflueixen el caos i l'ordre en la gestió universitària. |
Des de l'òptica de la gestió, les àrees estratègiques fixen les directrius i les orientacions macro que han de guiar el treball dels grups operatius. En definitiva marquen les condicions de l'ordre. Per la seva banda, els grups operatius materialitzen els processos autònomament i caòticament, i consensuen els seus propis objectius per a afavorir l'obtenció de resultats. Seguint el mateix esquema, dins els grups operatius trobaríem de nou un altre sistema complex. A l'eix de l'ordre se situarien els responsables de grup, mentre que, a l'eix del caos, situaríem els subgrups o individus executors dels processos.
Com comentàvem abans, el nostre complex model pedagògic ens obliga a innovar en els models organitzatius de la mateixa acció docent. Vegem com se solidaritzen i caotitzen les xarxes de professionals docents.
|
| Esquema 5. On conflueixen el caos i l'ordre en l'acció docent. |
El professorat propi és el responsable d'observar la qualitat de la docència i els continguts de les matèries d'estudi. Per tant, fixa les orientacions macro d'acció, gestiona, organitza, planifica i supervisa les xarxes de consultors i tutors externs assignats a les matèries o els estudis. En l'àmbit organitzatiu es coordinen internament amb Recursos Humans, amb Coordinació i Acció Docent i altres operatius que els ajuden en aquesta tasca. Les seves competències són les pròpies del manager. Són gestors, coordinadors, mentors, líders, couchers i consultors interns dels consultors docents. Fixen les condicions de l'ordre. Els consultors, al seu torn, són el nexe d'unió amb l'estudiant i es responsabilitzen de dinamitzar virtualment les aules i supervisar el procés d'aprenentatge. Els consultors es coordinen entre ells (homogeneïtzen l'acció docent, intercanvien bones pràctiques, etc.) i amb els tutors (a fi d'establir un seguiment de l'evolució acadèmica de l'alumne). Per a aquesta finalitat, s'autoregulen independentment com els grups operatius. L'autonomia caòtica de tots els nivells i persones se solidaritza, a més, virtualment. La funcionalitat del sistema queda, així, garantida fins i tot en el cas dels consultors associats als quals s'ha delegat interacció directa amb l'estudiant. Aquests, tot i tenir un estat d'autonomia professional, assumeixen els objectius de l'organització.
Si baixem més en la perspectiva d'observació, trobem la unitat mínima indivisible de la nostra xarxa: els professionals. La UOC vol reivindicar una certa apologia de la complexitat també en ells. En la mesura que cada individu suposa un mapa de geografia infinita, també cada persona esdevé per ella mateixa una fractal. Això es tradueix en què cada professional, més enllà del talent, les competències o l'excel·lència professional, és un ésser divers. La diversitat és el tret més distintiu de la creativitat caòtica. L'agrupació de diferents individus (o subsistemes caòtics) genera un potencial creatiu i fa augmentar els graus de llibertat, mentre que en un ordre artificial la llibertat disminueix. És aquí on es generen els valors intangibles de l'empresa. Quines competències clau ha de posseir el professional d'una organització fractal? Totes aquelles que li permetin ser caòtic i que li possibilitin expressar la seva solidaritat amb l'entorn organitzatiu: capacitat d'aprenentatge i millora continuada, innovació, creativitat, enfocament al client, orientació als resultats, esperit de col·laboració, consens, iniciativa i proactivitat, voluntat de servei i, especialment, saber moure's en xarxa i per les múltiples xarxes de la nostra fractal més enllà d'Internet. O, com dirien alguns gurus infonòmics, amb capacitat de pensar fent links mentals.
|
|
|
| 6.
| En conclusió: apostar per una organització caòtica |
El pensament de Deleuze (1997), al contrari de voler controlar el caos, el diversifica, el mobilitza: "el rizoma és un sistema acentrat, no jeràrquic i no significant, sense general, sense memòria organitzadora o autòmat central, definit únicament per una circulació d'estats". Les organitzacions que s'assimilin als sistemes complexos han de fer el mateix: aflorar el caos i mobilitzar-lo, creant una arquitectura organitzativa que l'integri i que no l'aniquili.
De la mateixa manera que exigim als nostres professionals determinades competències, també cal crear les estructures que permetin que aquestes es manifestin. No hi pot haver iniciativa i proactivitat, innovació o creativitat si l'organització no aporta les condicions necessàries i suficients perquè els professionals les posin en marxa i les tradueixin en el desenvolupament organitzatiu de tot el sistema. No hi pot haver caos constructiu sense llibertat perquè s'expandeixi, ni descentralització, ni reconeixement de l'autonomia de cadascuna de les fractals persones que formen la fractal organització.
Tampoc no hi pot haver caos solidari si tots els nòduls de les xarxes, ja es tracti de persones, àrees o departaments, empreses o corporacions, no perceben l'ordre com una pauta no imposada però necessària per a coordinar-se solidàriament. I, de la mateixa manera, no hi pot haver solidaritat si els individus no assumeixen com a pròpia la conjunció dels interessos personals i col·lectius.
Per tot plegat, apuntem que una organització competitivament caòtica ha d'observar alguns dels principis deleuzians. Aquesta és la lliçó del model UOC que pot ser transferit a altres organitzacions.
Principi de la connexió (qualsevol punt d'un rizoma pot ser o estar connectat a qualsevol altre). És necessari que els professionals es connectin lliurement i tinguin i teixeixin les xarxes, tecnològiques o físiques, perquè això sigui possible.
Principi d'heterogeneïtat (com que qualsevol connexió és possible, el rizoma es regeix per l'heterogeneïtat). Heterogeneïtat de les persones (professionals, clients), però també en la forma d'organitzar, produir i innovar.
Principi de multiplicitat (el rizoma sempre és multiplicitat irreductible a la unitat). Les organitzacions en xarxa sols funcionen si les persones i el coneixement hi flueixen multidireccionalment, i multipliquen xarxes dins de xarxes connectades a més xarxes.
Principi de ruptura a-significant (el rizoma no pressuposa qualsevol procés de jerarquització). Tot i que sigui de manera organitzada, cal obrir línies de fuga que apuntin a noves direccions a tots els nivells de l'organització, més enllà de les jerarquies estructurals.
|
|
|
|
|
CASTELLS, M. (1998). La era de la información. Volumen 2. El poder de la identidad. Madrid: Alianza Editorial.
|
|
DELEUZE, G.; GUATTARI, F. (1980). Mil mesetas. Valencia: Pre-textos.
|
|
DELEUZE, G.; GUATTARI, F. (1997). Rizoma. Valencia: Pre-textos.
|
|
GUTIÉRREZ, J. (abril 2002). "Internet i psicologia. El futur ja és aquí". A web de UOC, Universitat Oberta de Catalunya [En línia]. Abril 2002 [Data de consulta: 8 octubre de 2002]. Disponible a:
<http://www.uoc.edu/web/cat/art/uoc/gutierrez0302/gutierrez0302.html>.
|
|
HAYLES, N.K. (1993). La evolución del caos: el orden dentro del desorden en la ciencia contemporánea. Barcelona: Gedisa.
|
|
IRIARTE, M. (enero 2002). "A la frontera entre el orden y el caos: la bipolaridad y la tensión como método". Capital Humano, núm. 151.
|
|
LYOTARD, J.F. (1989). La condición postmoderna. Informe sobre el saber. Madrid: Cátedra.
|
|
MATURANA. H.; VARELA F. (1996). El árbol del conocimiento: las bases biológicas del conocimiento humano. Madrid: Debate.
|
|
MERRY, U. (1995). Coping with uncertainty: insights from the new sciences of chaos, self-organization, and complexity. Westport (Conn.): Praeger.
|
|
MORIN, E. (1998). Introducción al pensamiento complejo. Barcelona: Gedisa.
|
|
MORIN, E.; KERN, A.B. (1993). La reforma del pensamiento. Buenos Aires: Nueva Visión.
|
|
RORTY, R. (1996). Contingencia, ironía y solidaridad. Barcelona: Paidós.
|
|
|
[Data de publicació: octubre de 2002]
|
| | |
